东二线项目未完，许健又被调至兰新铁路项目部负责成本核算工作。对于没有经历过成本核算分析、没有接触过成本核算报表编制的他来说，困难不小。而且兰新项目自2009年12月进场施工以来，因人手短缺，项目的成本核算工作一直没有很好地开展，这又给他添了障碍。许健通过翻阅资料学习，请教内行解决难题，打电话咨询公司，终于在2010年2季度将项目开工以来的成本核算报表顺利上报并通过公司审查。此项工作，使他“衣带渐宽人消瘦”，体重减了十三斤。

    2010年12月，许健到南京地铁三号线担任预算合同部部长。这是他第一次接触地铁盾构施工，深感任务艰巨。他翻图纸、看规范、学合同，向同行请教，使自己的地铁施工知识得到填补。他还通过市场调查和与兄弟项目沟通，掌握了当前地铁市场的各种成本执行现状，在对项目成本进行自测后，结合公司下达的目标责任成本，找出了本合同工程的盈亏点。这为保证项目效益打下了基础。

    工作中，他严格按照公司的成本管理的项规章制度，组织编制了项目部责任成本、计量、变更索赔、劳务管理等细则，先后制定下发了《关于明确项目部责任成本报表基础资料收集及递交时间的通知》、《关于规范项目部内部验工计价的通知》、《关于规范项目部临时用工的实施细则》等管理文件，理顺了成本管理程序，使项目成本与个人收入的关系更加紧密地联系在一起，调动了全员成本管理的积极性。他与工程部人员一起核算施工图纸工程量，与工程部一起确定施工方案、机械设备的使用方案和周转料的购买、租赁、周转方案，力求真实合理的反映工程成本和收入。为了更好地把控成本，他要求部门人员定期收集整理项目部责任成本执行情况报表、资金使用情况报表，定期组织经济活动分析，对出现的偏差或亏损原因进行分析，及时采取措施拾遗补缺。他从合同范本的制定、合同评审，再到合同盖章的每一个环节严格把关，制定纠偏措施，堵住了效益流失的漏洞，尽最大可能将不合理的亏损因素消灭在萌芽状态。这些管理措施，为控制项目成本夯实了基础。

    南京地铁三号线在新庄站围护结构施工前，根据现场实际情况，一条110KV架空线沿车站纵向穿越，其电线离地净高15.7m，而全套管钻机高度为18m，高压线离地净空无法满足最小安全距离6m的要求。许健果断地去找管线迁改单位进行变更协调。他打破高压线迁改“一般需要五个月、特事特办也要两个半月”的羁绊，说服业主和设计单位走变更设计的“偏峰”成功。不仅保证了时间不影响施工推进，还增加投资150万元。此类的变更事例还多。现已有立项金额3390余万元，但要最终落实，还有很多艰苦的工作要许健和大家共同去做。

    一分耕耘一分收获，许健的工作得到了领导和职工的一致好评，他领军的南京地铁三号线项目部也在2012年被评为“2012年中铁二局五公司成本管理先进集体”,个人也先后被评为“2011年中铁二局五公司成本管理先进个人”、“2011年中铁二局五公司创先争优活动党员示范岗”、“2012年中铁二局五公司优秀共产党员”。

    许健说，“项目成本管理者就是维护企业效益的战士，无论有多困难，我们都要想方设时去完成。”的确是这样，执着的许健像个哨兵一样站在自己成本控制的岗位上，观察四周，注视“敌”情，尽职尽责地保护着团队和战友。（尚笑尘）