报送单位：中国电建集团财务有限责任公司
作者：杜明 贾灵强
中国电建集团财务有限责任公司（以下简称中国电建财务公司或公司）是经原中国银监会（现国家金融监督管理总局）批准，于2015年12月成立的一家非银行金融机构，隶属于世界500强企业中国电力建设集团有限公司（以下简称电建集团或集团），按照《财务公司管理办法》赋予的法定职能，负责集团资金归集、资金结算、资金监控、金融服务工作。
金融工作要全面提升服务效率和水平，更好满足实体经济多样化的金融需求。中国电建财务公司党委立足“集团需要怎么样的财务公司”“在大财务格局下财务公司能做什么”的思考，实施 “管理效率、经营绩效”双效提升的专项行动，切实加强党的建设、完善企业管理、强化金融服务，取得积极成效。
一、提高政治站位，优化顶层设计
问计基层破解难题。公司党委聚焦集团“水、能、砂、城、数”战略，分期分批召开全员务虚会和部门调研会，倾听员工心声，摸清管理效率的“堵点”，梳理经营绩效的“痛点”，汇集效率和绩效提升的“要点”，制定了年度经营管理和党建工作目标。问计先进解放思想。对标行业一流，先后赴中国电力财务公司、国家电投财务公司、海尔财务公司等行业头部企业，就司库建设、产品创新等方面现场观摩、调研取经。面对项目开发商业模式的不断变革，推动金融创新，在融资的同时以咨询顾问方式提供“融智”支持，发挥连接供求的桥梁和整合资源的作用，推动需求落地、项目落实。问需市场精准服务。走访集团16家有代表性的成员企业，走向市场一线，收集“水、能、砂、城、数”有关业务第一手金融需求。坚守“依托集团、服务集团”初心，以成员企业资金管理需求为出发点，发挥内部金融服务优势，做好集团的司库管家和财资管理助手，促进集团降成本、降杠杆、控风险、提质增效。
二、提升管理效率，践行服务职责
党建赋能管理。党建工作抓实了就是生产力。“双效提升”行动以来，电建财务公司党委系统学习习近平总书记关于金融工作的重要论述，党委会“第一议题”开展学习64项，党委理论学习中心组集体学习85篇，专题学习研讨4次，形成了公司“13245”发展思路。全面修订公司章程、议事规则和党委前置研究事项清单，各治理主体职责权限清晰界定、决策流程有机衔接。结合主题教育，创新实施“四位一体”落实调查研究，形成“十四五”规划中期修编意见。成立党员先锋队，推动代发农民工工资业务取得突破。将业务创新、金融服务质量作为干部选拔任用、“两优一先”等评选的重要依据，积极营造干事创业的氛围。
机制夯实管理。体制顺、机制活，则人才聚、事业兴。按金融业务专业化条线，对标“双引双建”工作方案，公司重构部门设置，新设金融市场部、国际业务部，对各部门职责适当调整，以专注铸专长。重新研判集团海外资金状况，充实人员力量，做实集团境外财资平台。开展制度“废改立”专项整治，修订制度29项，废止制度6项。全面审视各项金融业务办理审批流程、手续，力求资料一次报送、多次利用，最终精简形成103项金融业务流程图。每季度向集团各成员企业进行工作效率问卷调查并建立改进优化台账，主动问需，用心服务。公司金融服务满意度持续保持在较高水平。
数智升级管理。数字化、智能化是管理的新引擎。电建财务公司制定《中长期数智化规划》，采用“小核心+大外围”数字平台建设模式，建设“全在线、全天候、全闭环”信息化体系。对核心业务系统升级换代，并开发移动端APP，金融业务线上办理率100%，移动端可办理率70%。在行业内率先应用智能机器人，财务基础业务自动化率达85%以上。上线第二代征信系统，建立企业和个人信用信息共享机制。建设统一监管报送平台和1104监管报表自动编制系统，实现各类报表自动生成、线上审核和电子化上报。建设电建金融数据库，搭建大数据云分析平台，全面实时掌握各项关键指标动态及发展趋势。对人力资源、综合办公、基层党建等管理类信息系统进行全面盘点评估，进行系统整合或建立数据接口，实现平台共用、数据共享。除涉密工作外，全部实行线上填报、审批、流转和报送，全面推行无纸化办公。
人才保障管理。过硬的个人能力才能聚集成强大的组织效率。公司启动为期五年的“能力素质提升促服务改善”专项工程，搭建“1331”培训体系，举办金融大讲堂36期，努力打造电建“金融人才摇篮”。一体化修订岗级、薪酬、考核等办法，对部门和员工年度业绩进行定量化考核、对重难点工作实行自荐揭榜、专项奖励。一年来，7名35岁以下优秀青年走向中层管理岗位，5名职工取得注册类执业资格，12名职工的管理创新成果获得行业内外表彰。
风控护航管理。合规与风险管理是金融企业的生命线。公司将合法合规性审查和风险评估作为重大决策事项必经的前置程序，成立合规管理委员会，设立首席合规官、总法律顾问。制定风险偏好及风险限额管理方案，编制《合规管理手册》，确保各项工作有据可依。实施资金运用“年预算、月统筹、周计划、日安排”，统筹中长期资产负债期限结构和短期应急措施，保持流动性合理充裕。建设风险监测系统，对信用风险、操作风险、市场风险和流动性风险等主要指标实时监测。公司与合作银行、重点成员企业签订廉洁风险联防联控协议，将党内廉洁纪律嵌入金融业务办理全流程和各环节。纪检部门研究编制了金融业务纪检监督清单，对100多项业务进行“高中低”廉洁风险定级，制定123项防控措施，带动30余项流程进行优化改进。自成立以来，公司不良资产率、不良贷款率持续为0，连续五个季度央行金融机构评级为同业最高等级4级。
三、提升经营绩效，支撑集团战略
全面实施整体服务、靠前服务、精准服务、数智服务“四位一体”服务体系。按照集团五大区域布局，公司明确每个班子成员负责对接服务一个区域的成员企业，做实“责任田”，建立起跨部门、多专业、前中后台协同的整体服务网络。一年来，班子成员带队、相关部门参与，共走访成员企业53家，征集金融业务需求258条。对于集团多个成员企业参与、“拉通算账”的项目，公司在项目策划阶段就靠前服务，整合各种金融资源，制定系统解决方案，助力项目落地。针对集团不同产业属性、不同资源禀赋的成员企业，制定“一企一策”金融服务方案62个；围绕固定资产贷款等大额长期资金用途，制定“一项目一策”方案6个；围绕境内外资金流通、高息贷款置换等临时性事项，制定“一事一策”方案15个。以业务信息系统为依托，动态优化完善功能，业务办理模式逐步由“柜员操作为主”转变为“客户自主自助办理”为主。
以传统基础业务夯实“结算主平台”“第一借款人”根基。公司提出做大存款业务、做强信贷业务的思路，坚持一般定价与关键时点临时定价相结合，紧盯资金体量大的企业，熨平资金低点，组建客户经理团队，保持稳定专业对接，业务指标实现了稳步增长。截至2023年上半年，存款余额、贷款余额分别较2022年底增长18%、30%；累计办理结算55.75万笔，同比增长151.16%；结算额同比增长20.68%，均创历史新高。保函、承兑汇票、委托贷款等中间业务余额360.45亿元，同比增长58.98%，预计全年为集团节约财务费用1.7亿元。
适配成员企业转型升级需要进行产品创新。公司在“双效提升”中将丰富产品结构、满足成员企业转型升级需要作为重中之重。2022年以来，先后推出内部交易封闭结算、批量对私付款、子企业资金池等业务，实现集团内资金流转“只动账、不动钱”。为成员企业提供7×24小时批量对私付款业务，满足报销、发放工资的便捷性需求。坚决响应国家关于保障农民工工资支付的要求，与集团农民工实名制管理平台对接，成功开展农民工工资代发业务，从源头解决了农民工工资保障、管理的难题。融入成员企业市场开发，与地方政府、业主及银行谈判，实现受限资金归集，并将财务公司作为抽水蓄能等项目监管资金存放机构。上线工会经费归集业务，推动集团工会资金的集中管理，落实降本、增效、控风险；积极推进代理收付机票款事项，进一步收拢结算通道。建成电建“票据中心”，上线新一代票据业务系统，开展票据质押贷款、票据贴现等业务，提升票据资产价值和利用效率。推出法人账户透支业务，解决成员企业临时性资金周转需求。
开源金融市场拓展牌照价值。公司在满足日常结算和信贷需求的前提下，强化与外部金融机构合作，坚持用足头寸、用好窗口、用活产品，全面提升集团外源性收益。“双效提升”行动以来，金融市场业务实现“四个首笔”：首笔同业存单业务、首笔银行间市场卖出回购业务、首笔票据转贴现卖出业务、在建筑类央企财务公司中开展首笔外币同业拆借业务。紧盯同业存款市场、银行间市场、交易所市场、票据市场价格走势，公司2023年上半年人民币产品同业运作最高利率达6.80%，外币产品同业运作最高利率达5.95%。同时，组合运用同业存款、同业拆借、同业存单、买入返售、卖出回购等工具，累计获取高息机会48次。
放眼国际启航外汇市场。集团授权公司作为“跨国公司本外币一体化资金池”业务主办企业，取得国家外管局试点资质，入池企业达到104家。2023年上半年办理外债及境外放款71亿元，同比增加95%。有效运用即期结售汇业务资质，推动购汇业务、国内外汇业务及境外放款业务创新联动，截至目前累计办理39笔，额度同比增长175.19%。利用同业资质，为成员企业传导优质外汇存、贷款价格，提高集团外汇资金收益，压减外汇债务成本，外汇同业运作收入大幅提升。新加坡资产管理公司取得当地FTC资质，建成境外资金管理业务系统，立足境外资金归集，以内部调剂代替外部融资，盘活集团境外资金。境外财资中心配合财务公司统筹协调境内、外两个资金池，提高集团境内外资金一体化运作效率，更好满足成员企业国际业务资金需求。
为集团综合创效是最大的经营绩效。“双效提升”的最终目的是为集团提高综合创效水平。按监管规定，电建财务公司对金融业务费率能免则免、不能免则打折，实施“一高一低三减四免”定价政策，累计为集团和成员企业综合创效13亿元。创新思维“融智”，为集团和成员企业财资管理、重大项目、管理方案提供个性化财务顾问与咨询服务，协助成员企业置换10亿元十年期高息贷款，节约财务费用8800万元；针对“两金”资产盘活推出“压债保”，累计盘活29.33亿元，实现“向业主要两金、向两金要现金”目标。债券发行咨询顾问业务取得初步进展，今年以来助力成员企业面向专业投资者公开发行科技创新可续期公司债券8亿元。
四、启发与思考
电建财务公司通过实施“双效提升”专项行动，管理潜能逐步释放，业务多点开花，绩效充分彰显，职工精神风貌朝气蓬勃，使得企业“立足集团、服务集团”的经营宗旨得到完美诠释。归结起来，主因在于始终做到了“四个必须”：
必须以党的领导凝心铸魂。坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。财务公司作为特殊金融机构，虽然员工人数少、管理链条短，但资产体量大、风险权重高，一定要围绕中心抓党建、抓好党建促业务。电建财务公司通过实施“双效提升”行动，将党建与企业管理融为一体，将党的政治纪律、组织纪律、廉洁纪律以制度、流程、规范的方式，融入到一笔笔金融业务中、一项项管理审批中；将党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用的发挥与金融服务的质效紧密融合，党建在管理中产生了内驱力，管理促进了党建引领作用的发挥。
必须主动识变求变应变。“形势在变、任务在变、工作要求也在变，必须准确识变、科学应变、主动求变。”电建财务公司成立虽然短短的八年，但经历了监管政策趋严、组织机构变革、金融市场下行的系列内外部环境变化，公司没有仅靠牌照“吃饭”，而是及时启动“双效提升”，强调“人人皆客服经理”，视成员企业金融需求为生命，逐户落实“四位一体”服务，立足当前务实建设集团“五大中心”，着眼未来提出建设“一型一化一流”财务公司的宏伟蓝图，推动金融服务从狭义的产品营销转变为党建共建、战略共谋、业务共融、风险管理与信息系统共享的整体服务模式。
必须把好守正创新的航向。“我们从事的是前无古人的伟大事业，守正才能不迷失方向、不犯颠覆性错误，创新才能把握时代、引领时代。”电建财务公司坚持稳健型风险偏好，通过实施“双效提升”，每一项新业务的开展都做到制度先行、系统固化、流程受控，“合规创造价值、风控行稳致远”成为全体职工践行的职业操守。集团战略所指就是金融创新所向，电建财务公司围绕集团“水能砂城数”，提出融资+融智并举策略，调动党工团各方面力量，把握资金运作规律，灵活运用好集团内、同业两个市场，创新产品、创新服务，围绕“绿色信贷”做大文章，将有限的资源用在刀刃上，力求资金使用效率最优化、使用效益最大化。
必须站稳“三个立场”做实服务。“金融工作要贯彻新发展理念，树立质量优先、效率至上的理念。”做金融就是做服务。电建财务公司“双效提升”成效，是站稳集团、成员企业、独立法人三个立场取得的，贷款规模以及资金头寸的安排考虑集团整体货币资金情况，结算服务、票据服务等考虑成员企业的产业特点和运行实际，让利幅度、成本管控等考虑股东回报和资本金收益。己所不欲、勿施于人，唯有换位思考，用心用情依法合规解决多样化的金融需求，才能让集团放心、成员企业舒心和自身的安心，着力以良好的服务态度、标准化的服务流程、便捷的服务效率、闭环的服务模式，做成员企业贴心的“金融管家”。
（杜明，系中国电建集团财务有限责任公司党委书记、董事长；贾灵强，系中国电建集团财务有限责任公司办公室主任）