报送单位：中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司
作者：李贺林
摘要：人才是第一资源，是企业的核心竞争力。通过开展国企改革深化提升行动，进一步完善提升企业人才的“选用育留退”工作，用好和激发人才第一资源，为公司高质量发展增添动力。
一、前言
习近平总书记在党的二十大报告中强调，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。创新驱动实质上是人才驱动，谁拥有一流的创新人才，谁就拥有科技创新的优势和主导权。中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司要高质量发展依靠的还是人才，这就需要进一步破除体制机制障碍，通过持续深化改革，不断完善提升人才“选用育留退”工作，形成人才“引得来、留得住、用得好”的良好局面，让人才发挥出“第一资源”的最大效用。
二、选对人是根本
精准选人即选对人，把最合适的人识别选拔出来并加以任用，对一个企业的发展是至关重要的。在选人，不求最好，但求最适合，这就需要我们在人才招聘时要以品德和能力为导向，以岗位需求为目标，真正做到人岗匹配。另外，招对人比培养人重要N倍，因此，我们的招聘理念是用最优秀的人选拔更优秀的人，只有优秀的人可以成为面试官，要求公司领导和各部门一把手要高度重视，亲自参与人才选聘。同时需要使用科学的选聘方式方法，如结构化面试、无领导小组讨论、人才测评等工具和方法。
建立市场化选人用人机制，健全公开平等、竞争择优的市场化招聘制度，拓宽选人用人的视野，可实行岗位“揭榜挂帅”，英雄不论出处，谁有本事谁就揭榜的选人用人机制，大力推进竞聘上岗。
社会招聘中，要强化项目聚才、专场招才、中介猎才、以才（团队）引才等多渠道人才引进方式，形成多元化引才新机制。围绕公司项目建设实际需求，积极采取引进项目和配套人才相结合的“捆绑式引进”方式；健全引才纳智的科学机制，开通优秀人才引进“绿色通道”，大力实施“引智工程”；利用公司招聘平台，发布人才招聘信息；拓宽社会性网络服务、专业人才网络平台等渠道的人才引进通道；加强与国内外人才机构或猎头公司的合作，大力引进高端人才；人才引进后积极鼓励和引导其为公司再推荐和再引进。在社会招聘的具体实施过程中，业务部门要积极参与招聘过程，配合人力资源部门提高人才招聘质量，确保社招人才符合业务发展需求。
校园招聘中，要提前制定年度校招计划，根据公司人才需求情况有针对性地招聘优秀毕业生；结合公司统一招聘平台、外部网络招聘平台、校园招聘会、微信公众号、内部员工推荐等多种方式来拓宽招聘渠道。此外，为避开集中校园招聘的人才争夺高峰，校园招聘时间点可适当前移，以实习生计划作为校园招聘的前奏，为经过初步挑选的大学生提供实习岗位，表现优秀的实习生作为下一步正式录用的备选人才。
三、用好人是核心
用好和激发人才是核心，紧紧抓住任期制和契约化管理这项改革的“牛鼻子”工程，不断健全“指标牵引、严格考核、刚性兑现”的机制，在指标制定方面真到达到“摸高”，最后考核和兑现环节严格执行，真正做到高目标、高激励，低目标、弱激励。
建立多元化的人才发展策略。对于传统设计院，应打破“技而优则仕”的用人模式，建立多元化、差异化的人才培养策略，把每位员工打造成为各个岗位通道的专家。在人才使用上，对外可实施柔性引才计划，坚持“聚天下英才而用之”、“不求所有、但求所用”理念，引进更多的兼职人才。对内打造柔性组织、建立轮岗机制，强化“公司内部市场化”用工理念，强化人才流动，提高人才内部转换率，建立完善“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的人才流动机制，鼓励员工接受新任命、新挑战、新岗位，在组织内部形成良好的人才流动机制，挖掘内部人员潜能，提高人岗匹配度，打通人员流转和进出通道，真正建立具有竞争力的内部人才市场，保证员工的工作热情和积极性。
创新人才激励机制。一是加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，形成并实施有利于科技人才潜心研究和创新的评价体系；二是合理用好各层级人才，发挥人才专长，引导公司技术专家向科研和科技创新方面发挥作用，并配套激励和约束机制；三是利用首席技术专家、大师工作室等多种内部柔性组织以及科技创新平台，充分发挥创新平台培养科技人才“孵化器”作用。四是研究科技人才项目跟投、科技成果转化奖励等激励方式，建立健全技术要素参与分配的机制。五是建议落实和完善领导人员联系服务人才制度。按照分级管理原则，公司各级部门领导班子成员结合工作分工，建议以座谈、调研、慰问等多种形式，联系各层级专家人才，以人才需求为导向，解决人才工作中的堵点痛点等方面问题，有情感的做好人才工作。
四、育好人是保障
制定适合本企业的人才梯队培养计划，在与岗位体系相匹配的基础上，制定相应的人才梯队培养计划品牌，如“雏鹰、精鹰、雄鹰”计划等。根据培养计划制定与之相对应的培训课程，有针对性的对关键岗位的人才进行培养，形成合理的人才梯队和人才储备库，以支持公司的长期持续发展。
结合公司培训情况，制定培训体系建设，针对不同层次的人才展开具有针对性的培训。可实行员工职业生涯“导师”制度。分层分类开展专题培训，提升人才队伍整体素质。将培训课程分为全员参加的通用课程和各专业关键岗位人员参加的专业课程，根据培训内容，要求不同层级、不同类别的员工参加。
健全内部培训师体系，完善相关制度和筛选流程。大力开发内部讲师，鼓励领导干部、专业人才上讲台、进课堂，培养优质内部师资力量。统筹结合外部培训资源，全面推进人才培养工作创新。与培训机构、高等院校构建长期合作关系，开展深度教学，筛选优秀的培训资源充实到培训资源库中，同时淘汰员工训后反馈不佳、评估不合格的培训资源。
建立企业培训平台系统和企业大学。拓宽“线上+线下”培训路径，扩大受训范围。充分运用现代信息技术，完善网络培训制度，建立兼容、开放、共享、规范的员工网络培训体系。
五、留住人是关键
企业的拴心留人工作是一项系统工程，需要各级党工团组织上下同欲、齐心协力、共同努力，通过在待遇、事业、感情、文化、法制、其它限制等方面进一步做深做实，全力营造良好的人才发展环境。
待遇留人方面，建立以贡献和业绩为导向的绩效考核分配机制，不撒胡椒面，向科技人才、核心骨干、市场一线、生产一线倾斜，加大薪酬差距倍数，真正做到薪酬的能增能减。
事业留人方面，一是可建立“纵向贯通、横向互通”的员工职业发展体系，构建多元化的发展通道，畅通人才横向与纵向流动渠道，鼓励职工专精所长或一专多能，为职工提供公平发展机会和广阔发展空间。二是对员工实行“双导师制”，即配置职业发展辅导老师和专业技术指导老师。三是做到人岗匹配，让员工在岗位上得到更多获得感，分层分类开展岗位价值评估。四是建立胜任力模型，通过构建不同的胜任力模型，以满足职工需求及高绩效激励目标。五是加大对员工的培养力度，建立分层分类的培训体系，打造培训品牌。
感情留人方面，一是可开展“员工体验年”活动，提升员工良好体验感的活动，集成、迭代一批典型案例进行推广。二是加强关心关爱，根据盖洛普公司离职原因调查分析结果，员工离职70%的原因跟直管领导有关系，因此提高基层管理者的能力，尤其是“欣赏式探询”能力，重点加强与员工沟通和关心关爱，直面问题，问题才能消除，将有离职倾向的员工消除在萌芽阶段。三是全面认识、关注并管理好新生代员工，重点加强新生代员工的管理。四是利用人力资源“波士顿矩阵”对员工进行分类，针对不同类别的员工，采用不同的针对性激励和关爱措施。
文化留人方面，留人拴心，员工对企业价值观和文化的认同是非常关键的，企业各级党工团组织多渠道、多举措尊重人才、关爱员工，营造良好的工作氛围和文化氛围，具体工作原则为“化文化为行动，化行动为目标”，一是把企业文化融入工作的方方面面，加强企业文化的宣贯，使企业文化深入人心。二是对部门的绩效考核实行“双轨制”，除了对部门绩效考核外，增加公司文化的考核内容。企业价值观的践行，不只是喊口号，而是一级带着一级干，真正落实在行动上。三是对内通过表彰和宣传标杆、加大信息公开透明力度等方式，营造正能量文化；对外加强舆论引导，用好公司微信公众号、视频号等平台，积极与外部媒体沟通合作，以员工特别是新生代员工喜闻乐见的形式，讲好企业故事，传播正能量，营造良好的舆论环境，树立企业良好品牌形象，提升员工的归属感与自豪感。四是营造“三能”（干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减）文化，尤其是员工的不胜任退出，真正实现“以退促稳”。
法制留人方面，可采用与核心骨干员工签订竞业限制协议的形式进行约束。
六、退出人是激励
为树立正确用人导向，激发员工队伍活力，形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的良性循环机制，对管理人员能下、员工能出方面做深做实作息，可以形成负向倒逼机制。
管理人员和员工末等调整和不胜任退出管理，是指管理人员和员工在年度过程考核或年度考核排序后一定比例人员列入末等调整和不胜任退出人员库，入库人员如出现规定的退出具体情形，经科学研判后，做出岗位调整或免职，对调整岗位或培训重新上岗后考核仍不胜任的，依法解除劳动合同。末等调整，是指员工在年度考核排序后5~10%以内的为考核末等，经研判后对考核末等人员作出的岗位调整处理。不胜任退出，是指员工出现制度规定的退出情形，对管理人员作出的免职或解除劳动合同处理，对员工作出的解除劳动合同处理。末等调整和不胜任退出坚持党管干部、党管人才的原则；坚持公平、公正、客观的原则；坚持人岗相适、人尽其才的原则；坚持开放、沟通、动态的原则。
七、结语
为全面贯彻落实习近平总书记关于新时代人才工作的新理念、新战略、新举措，坚持人才引领发展的战略定位，紧紧围绕公司生产经营和科技创新，大力推进人才“选用育留退”改革，深入挖掘人才价值，持续优化人才结构，不断释放内生动力，为企业高质量发展增添动力。