报送单位：中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司
作者：邱云 陈满 李爽 李国弘
摘要：当前，中国企业充分发挥技术、资金等优势，通过跨境收购的方式“走出去”，实现国际化、属地化、全球化发展，文化融合挑战随之而来，跨文化管理问题在海外收购企业管理中显得日益突出。本文以中国电建成都院海外收购的哈水利设计院为例，通过分析跨文化管理内涵与模式，对哈水利模式选择提供依据，创造性地提出哈水利“五融一合”跨文化管理的原则和实践路径，并介绍了实践效果，可为中企在跨国收购中的跨文化管理提供有益经验。
关键词：跨国收购、跨文化管理、五融一合、哈水利
前言
随着我国综合国力的不断增强和经济全球化迅猛发展，特别是“一带一路”倡议提出以来，跨国收购或并购作为企业进行全球资源配置的主要手段之一，越来越受到中国企业的关注。然而，中国企业通过收购进军国际市场之路却并非坦途。选择合适的收购目标并签订有利的协议只是跨国收购的一个起点，收购后企业战略框架的制定、业务整合、管理整合等都影响到企业收购能否最终成功，而文化整合即跨文化管理是其中最关键、最核心的环节。
有研究表明，大约有35％~45％的收购是以失败而告终的，其中70％是由于文化差异引起的。当中国企业由本土企业变成国际企业，国内经营变成跨国经营时，如何在短期内处理跨文化冲突给企业跨国收购后的整合重构造成的巨大障碍，将成为决定中国企业国际化战略成败的关键因素之一。因此，我国企业在进行跨国收购整合的时候，要把企业文化的整合放在首要位置，用跨文化管理理念整合企业的文化，防范和化解由于双方文化差异带来的风险。
一、成都院收购哈水利背景
哈萨克斯坦水利设计院有限公司（以下简称“哈水利”）创建于1961年,其前身是全苏水利设计研究院哈萨克分院，1991年更名为阿拉木图水利设计，隶属于哈萨克斯坦能源、工业和商业部。
2006年，成都院通过实施哈萨克斯坦独立后最大水电项目玛依纳300兆瓦水电站，对哈水利有了深入了解，并建立了良好合作伙伴关系。在此之前，成都院开始关注国际业务发展，萌生了利用哈水利本土化和人脉资源优势，推动中亚地区市场开拓的想法，并于2008年8月与哈水利签署了合作经营意向书。与哈水利开展了数轮复杂繁琐的并购谈判后，并聘请哈萨克斯坦境内独立第三方对哈水利开展公司资产评估以及法律尽职调查，最终于2011年7月28日，与哈水利签署最终股权收购协议，完成了对哈水利公司70%股权的收购。2015年12月，成都院实现了哈水利81%股权控股。
二、跨文化管理内涵与模式
（一）跨文化管理的内涵
跨文化即交叉文化，使具有两种或两种以上不同文化背景的个人或群体之间的相互影响和作用。跨国经营中的跨文化管理，是在对不同国家不同肤色种族、文化类型、文化发展阶段，进行系统研究并采取行之有效的手段进行管理。研究重点为：在跨国文化背景下，如何进行全面、有效的沟通，克服不同文化之间的屏障和冲突，选择适合公司发展战略的企业文化，从而通过卓有成效的管理过程，实现企业跨国的顺利发展。
（二）跨文化管理模式
一般来说，根据双方企业文化的强弱优劣程度和收购方获得企业控制权的深度,文化整合(适应)模式大致划分为4种。
文化同化（输入型）。收购方将自己的优秀的价值理念、管理模式、行为规范注入被收购企业，同时被收购企业愿意放弃自身的部分文化，而接受对方文化的整合模式。鉴于企业文化根植于员工思想深处，很难轻易舍异。该模式常见于收购方的文化非常强大且极其优秀，且被收购企业原有文化体系不健全的情况。
文化创新（融合型）。收购双方价值理念、管理模式、行为规范等能有机融合，形成一种新的文化。收购双方都有优秀的文化，通过强强联合、优势互补，融合成为一种更为优秀的企业文化。
文化中立（分离型）。收购和被收购的双方企业在文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。收购企业除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被收购企业文化上保持独立，从而减少了与被收购企业发生公开冲突的机会。但该模式难以实现战略协同。
文化消亡（破坏型）。被收购方既不接纳收购企业的文化,又放弃了自己原有文化，从而处于文化空窗状态的模式。该模式的前提是收购企业的文化单薄且系统性不强，极易被影响或抹除。该模式通常基于收购方的全方位重建的目的，抑或属于文化整合失败。
三、跨文化管理模式和哈水利应用分析
文化整合模式的多样性引出了如何选择合适的整合模式的课题。需要根据企业发展状况、原有文化特性、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式。
（一）跨文化管理模式研究
影响选择文化整合模式的因素主要有:企业收购战略相关性和收购企业文化宽容度两方面。图1表明了这两种因素与文化整合模式之间的对应关系。
图1跨文化管理模式选择
成都院根据文化整合模式的影响因素，选择融合协同型，以创新文化对哈水利进行管理。
（二）内外部环境及SWOT分析
综合内外部环境、自身SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，对哈水利文化整合模式的选择应用提供依据。
1．外部环境
随着中亚五国领导人之间互访加强，人员往来愈发便利化，在交通、贸易等领域的合作均取得积极进展。中亚各国间的政治互信、经济互通将推动中亚国家在国际事务中的自主性，同时也将极大促进中亚各国的政治稳定及经济发展。作为中亚五国中领土面积最大、经济实力最强劲的哈萨克斯坦政局稳定。更重要的是，中哈两国之间不存在任何阻碍双边关系及合作进一步深化的悬而未决的问题和分歧，中哈之间“一带一路”倡议的发展前景十分广阔。
2．内部环境
哈水利是哈萨克斯坦唯一有技术力量从事水电规划、勘测设计和技术咨询公司。近年来，哈萨克斯坦私立小型设计院所兴起发展较快，该类型企业积极参与哈国非国有重点项目的设计合同竞争，由于其运营及人工成本等优势，对哈水利相关业务形成了较强市场冲击。
3．优势分析
哈水利在哈国水电行业内处于垄断地位，经过近六十年的发展，积累了丰富的工程设计经验，拥有大量熟悉俄语地区标准、规范、语言的属地化水利水电专家。参与哈萨克斯坦以及中亚地区众多典型水利水电项目设计，在中亚地区处于行业领先地位；拥有哈萨克斯坦国家最高等级勘测设计资质，在哈萨克斯坦乃至中亚和独联体地区都具有广泛的知名度；有中国电建和成都院必要的支持。
4．劣势分析
一是人力资源薄弱。人员结构老化，50岁以上的员工占公司员工占到一半；员工平均薪资低于同行业平均水平，难以吸引优秀的年轻人才；专业人才缺乏，工程师大多集中在水工技术、建筑、经济等专业，机电、环保、施工等专业建制不全。
二是资金设备不足。由于传统市场萎缩以及履约项目的结算等问题，造成了阶段性的现金流短缺时有发生，企业缺少应有的生产准备金，制约了部分市场开发及项目履约等生产经营活动；相关设备和生产设施老化，勘测、测绘及实验设备严重老化亟需改善。
三是经营管理不强。市场观念薄弱，较少主动开拓市场；生产管理采用项目小组平行管理模式，生产任务执行过程中的分配模式采用大锅饭模式；因专业不全，部分工作不得不采用分包外委方式；业务单一，主要所经营哈萨克传统水电市场，需培养和招聘相关专业的技术人才从事和发展新能源、公路、港口及市政等领域。
5．机会分析
一是新能源发展前景看好。得益于哈萨克斯坦政府对可再生能源项目的大力支持及哈国丰富的新能源储量，哈国境内新能源项目发展前景巨大。当前哈国高度依赖煤炭、石油、天然气等传统化石能源, 但在全球应对气候变化、能源低碳转型的大背景下, 哈政府将利用和开发本国丰富的可再生能源作为国家能源发展规划的重要内容之一。
二是道路交通工程和基础设施发展潜力大。哈萨克斯坦位于中亚中部，地跨亚欧两州，地理位置优越。近年来基础设施领域是哈国发展的重点领域，具有较大的发展潜力。哈政府提出的“光明大道”经济计划与中国的“一带一路”倡议相通，哈政府计划建造成为跨欧亚的交通及物流枢纽。
三是电力市场将高速发展。中亚五国包括哈萨克斯坦，当前电力设施基本建于苏联时期，电站年久失修，发电效率低下，现有电力传输线路老化严重，电力损耗明显，同时由于电力项目分布不均衡，部分区域缺电现象较为普遍。随着中亚各国经济的不断增长，各个国家对电力需求日趋增长，以满足经济增长需要，解决民生问题，未来中亚区域电力领域发展将持续并高速发展。
6.威胁分析
中亚区域经济及各行业发展受政治影响深，给行业内本地企业的长期稳定发展带来诸多不确定性。业务范围与区域内部分重要企业重合，特定领域，如水电勘测设计板块等竞争优势弱。哈国境内部分私立小型设计院对企业相关业务形成较强市场冲击。
综合上述内外部环境、自身SWOT四方面的分析，成都院将在哈水利后续发展持续“做强做精”传统领域履约执行能力，着重在水电水利勘测设计及监理、地勘测绘、试验检测、履约管理、电力运行维护；结合哈萨克斯坦新能源开发和基础设施需要，构建新领域设计及执行能力，大力拓展相关业务全产业链能力。
四、哈水利“五融一合”管理原则和路径实践
（一）跨文化管理的原则
对文化冲突进行管理，就是要努力寻求双方文化的融合。只有实现文化的融合，才能形成共同的价值取向，成为企业发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂，哈水利管理融合见图2。
图2 哈水利跨文化管理融合的原则
1．因地制宜原则
成都院根据哈萨克斯坦的宏观环境、哈水利的微观特征和员工的接受适应能力，制定相应的妥善措施，进行差异化管理。
2．平等协调原则
在跨文化管理过程中，本着相互信任的原则，平等看待和对待哈国文化，并积极借鉴不同文化因素的优秀品质，协调文化中的冲突部分，进而构建新的文化共识。不将国内的管理模式和管理文化强加给哈水利经营管理过程。
3．包容差异原则
自觉尊重、包容彼此文化的差异，由此实现不同质文化之中的优秀要素之间相互吸引、相互作用和相互提升，将多元文化进行融合，建立起一种合作、共享文化，突破市场空间和社会结构的限制，实现双赢甚至多赢的商业运作。
4．价值共享原则
除了信息和资源的共享外，实现包括资本、资源、能力共享在内的全面共享，最后实现价值共享。通过彼此文化的融合发展和共识文化的建设推行，由此实现企业员工的价值观共享、荣誉共享和利益共享。
文化冲突虽然是跨国收购企业发展过程中一个必须经过的阶段，但它只是一个过渡的阶段，文化融合才是形成企业文化跨文化特征的最终关键。
（二）“五融一合”跨文化管理的实施路径
跨文化管理的根本目是实现不同文化的融合，在哈水利的创新融合中，主要从战略、组织，制度、文化、培训“五融”方面入手，形成企业发展最大最优“合力”。见图3。
图3 哈水利跨文化管理路径
1.融入战略体系
结合哈水利经营特点，使其整体发展方向与成都院保持高度一致，从而实现文化上的融合。成都院确定了能源电力、水资源与环境、基础设施为核心发展领域。基于此，成都院对哈水利的企业战略定位：新能源领域的全产业链服务商，勘探、测绘和实验检测专业承包商，成都院俄语区市场属地化子企业。企业战略目标：致力成为俄语区域新能源领域一流工程公司，中资企业首要合作企业。以全球化视野谋划发展，优化业务布局，增进哈萨克斯坦对中国企业和文化的认同，良好的大环境有利于开展跨文化管理工作。
2.融入组织体系
基于哈水利发展战略以及存在的问题，对组织机构进行相应调整，明确岗位和部门职责，促成企业规避短板。建立较为完善的人力资源管理架构，加强对现有项目的履约跟踪，关注项目执行质量及客户满意度；选择哈水利现有骨干员工，派至国内，脱产进行相关领域知识培训，提升骨干员工能力；发掘并招聘相关专业资深专家，带动专业整体素质提升；加强对员工的综合考评，引入“末位降薪”制度，实现人才队伍的“优胜劣汰”。通过一系列举措，解决境外公司人员尤其是骨干人才、本地人才招聘难的问题，为实现人才国际化、属地化创造条件。
3.融入制度体系
从成都院“走出去”大局出发，在企业管理中注重兼顾中哈文化差异，求同存异，推进合作。在建立科技、信息化、财务、行政、后勤、劳动保护等各项制度时，充分考虑中哈不同的文化和管理习惯，多方沟通、协调，在取得中哈双方一致意见后才组织实施。双方逐渐找到平衡点，各项管理工作得以有效实施。
4.融入文化体系
加强电建及成都院的宣传工作，增强员工认同感；强化对履约项目奖惩措施的制定和执行，调动人员积极性，加深对激励文化的认同。注重经常性开展丰富多彩的文化体育活动。利用中国“春节”，组织哈水利员工进行送祝福、包饺子活动，让他们了解中国文化，增强对成都院的自豪感。为哈水利购置良好的办公场地，建设体育设施，利用休息时间组织中哈员工运动交流。开展一系列文化交流活动，增进了员工对两国文化的了解，促进了文化融合。
5.融入培训体系
在进行培训时，将企业文化的内涵融入其中。发挥成都院在新能源领域的技术优势，依托在哈已有项目，通过对哈水利员工的培训和引进相关专业人才，逐步培养并形成新领域的全产业链能力，让哈水利员工更清晰公司定位。树立先进典型，用身边的人和事诠释企业文化和企业精神, 并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道怎么才算先进，他们做的哪些事符合公司倡导文化。邀请员工赴国内进行参观交流，通过交流及实际项目中的相互磨合，实现成都院企业文化对企业员工及企业的影响。开展晚会、才艺展示、知识竞赛、运动会等活动，寓思想教育于文化培训。通过系统培训、思想引导，将企业文化内嵌于培训中，有效助力文化融入。
五、哈水利跨文化管理的实践效果
成都院在“五融一合”有效的跨文化管理下，哈水利在中亚地区的“桥头堡”作用已经逐渐凸显，有效促成了中亚地区重大项目和战略性项目的陆续落地，持续为电建“一带一路”泛俄语区沿线国家市场拓展发挥作用。
（一）强基固本，夯实哈水利发展力
经过并购后几年的发展，哈水利已拥有哈萨克斯坦工程设计行业最高等级资质，同时具备哈萨克斯坦国家大坝安全鉴定资质、实验室国家认证资质、国家认证的岩土实验室等，已成为哈萨克斯坦境内唯一一家有技术力量从事水电规划、勘测设计和技术咨询的工程公司，在中亚地区处于行业领先地位，影响力和知名度持续扩大。
（二）稳步发展，增强国际化竞争力
1.属地化发展能力有效增强
属地化发展，是壮大海外业务发展的有效途径。哈水利充分发挥自身优势，以属地公司参与市场竞争，提升了电建成员企业属地化资源整合和资源配置的能力，使电建在哈萨克斯坦和泛俄语区具备了属地化设计能力。利用哈水利掌握的中亚地区能源电力情况、跨境电网结构、地区电力平衡、流域水资源、电站设计图纸和参数等资料，成都院陆续完成了一系列能源规划等报告，通过区域电力规划进行资源选点，有效促进了中亚各国电力市场需求和电力市场空间等信息整理工作。
2.营销与履约能力大幅改善
哈水利通过升级设计资质、施工资质，补齐人力短板，加强人才培养等，为电建成员企业提供市场营销支撑的机能不断增强，也促使电建主营业务成功延伸至周边中亚国家。利用哈水利属地化优势，成都院成功签约哈萨克斯坦巴丹莎一期、二期风电以及格拉芙纳娅水电技改，乌兹别克斯坦三个水电技改及新建项目，哈萨克斯坦扎纳塔斯100兆瓦风电、谢列克60兆瓦风电等项目。与此同时，哈水利也为电建俄语区项目的执行提供了强有力的技术支撑。
3.资源整合与区域影响不断巩固
哈水利是“水电设计协会”和哈萨克斯坦能源工程师联盟成员单位，通过多年的市场经营和商务关系积累，其在中亚地区与所在国政府机构、能源开发公司、知名设计院、电力公司等构建了多层面、深层次的商务关系和合作渠道。电建及成都院通过哈水利的桥梁作用，充分发挥其良好的政企关系，在哈萨克斯坦及中亚地区的资源整合能力、问题解决能力不断增强。
（三）扩大影响，提升中国标准话语权
中国对外的承包工程，已由当初简单的施工总承包走向了以EPC、FEPC等方式总承包和BOT、BOOT等方式投资的高档次、高技术含量的新阶段。意味着牵扯到技术标准的应用问题也越来越多。采用哪个国家的技术标准，话语权将被谁掌握。
国际上盛行的欧洲标准和美国标准，为欧美等西方发达国家提供了先机。因此，“中国标准”的国际化，已成为制约我国对外承包工程做大做强的重要制约因素之一。不少“出海”的企业，在海外推广“中国标准”，往往是通过具体的工程项目赢得市场认可和口碑，可这种推广模式的辐射范围较小，影响力有限。通过哈水利这一“桥梁”，实现项目采用“中国技术”“中国标准”，并将这种标准固化成为哈国的国家标准成为可能，从而影响中亚地区的项目准入门槛。
结语
成都院将在跨文化管理实践中，依托中国电建雄厚的技术实力和丰富的管理经验，将电建“懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营”优势与哈水利市场拓展相结合，立足哈萨克斯坦，辐射中亚各国，推动电建成员企业在中亚地区的市场开发。成都院将继续推动更加完善的跨文化管理，积极创新营销理念和商业模式，不断调整优化业务结构，在发挥中亚地区水电设计领先优势的同时，拓展新能源、交通基础等领域，为中国“一带一路”倡议和电建及成都院国际业务高质量发展作出贡献。