报送单位：中国水利水电第八工程局有限公司
作者：何沛瑶
近年来，中国基础设施建设实现了跨越式发展，取得了举世瞩目的成就，建筑企业也得到了长足的发展。2023年度美国《工程新闻纪录（ENR）》“全球最大250家国际承包商”榜单中，共有81家中国企业入围，较上年度增加2家，继续蝉联各国榜首；在ENR同期发布的“最大250家全球承包商”榜单中（以国内与国际营业额合计排序），共9家中国企业进入前10强，较上年度增加1家，体现了中国企业在全球基建行业的重要地位。党的二十大报告，对国资国企改革做了重要部署，提出“加快建设世界一流企业”。作为中国乃至世界基础设施建设的主力军，建筑企业要勇当建设世界一流企业的排头兵，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用。
一、对标世界一流的实践进路：从管理提升到价值创造
2020年6月，国务院国资委启动国有企业对标世界一流管理提升行动，引导企业从先进管理中要质量、要效益、要增长，切实提升经营管理效能。2023年3月，国务院国资委召开会议，对国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署，强调通过价值创造，推动国有企业高质量发展的根基更加强固、转型升级的动能更加充沛、国有经济的战略支撑作用更加凸显、长期价值的实现能力更加强劲、国有企业为经济社会发展做出的贡献更大。
相较于管理提升行动，价值创造行动有着更丰富的内涵：
一是面向范围扩大。在对标世界一流管理提升行动中，国资委更关注的是重点企业管理提升，其中又以央企为主。以国有重点企业管理标杆创建行动标杆项目为例，中央企业占比81%。而在价值创造行动中，明确要求各地国资委可以结合实际，及时安排部署、组织推进，更多地方国企被纳入范围。
二是对标内容变化。上一轮对标一流行动关注的是“管理能力提升”，聚焦于战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理八个方面。而价值创造行动更关注企业战略、规划实施、产业布局、改革调整、组织管理、生产经营和企业文化方面，且指标体系更突出质量效益效率等因素，如结合行业实际细化“一利五率”等要素，将国有企业高质量发展的关键表现与实践相结合，以对标促进改革、以指标引领发展。
作为国有建筑企业，要求以价值创造为牵引，深化国资国企改革，加快从数量型规模型向质量型效益型效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，切实增强国有建筑企业的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
二、国有建筑企业对标世界一流的实施路径
国有建筑企业既要学习西方先进的经验，又不能盲目崇拜，应当立足“两个大局”，增强建设一流企业的自信。同时，建设世界一流企业并不是终点，而是一种内在的动态过程。初步建议以五步法的形式推进对标世界一流行动：
1.企业画像
定义世界一流的标准，并明确企业自身在“世界一流”这一赛道中所处的位置，作为对标分析的锚点。从定性研究入手，研究“世界一流”内部，即从企业内部展开研究，梳理分析“世界一流”企业经营管理的特征，探索其成长的内在规律及培育方向；从模型入手，通过提炼出定性定量的描述维度，赋予其标准的分值和权重，计算得出世界一流企业的得分，从而来定位企业的位置和差距的距离。
2.差距分析
通过与世界一流企业或者业内领先企业的对标分析，找到本企业不同领域价值创造的短板差距，进而聚焦问题，分解问题，确定提升价值的目标方向和行动对策。通过多种管理模型的应用，将数据拆解为举措、将行为拆解为策略，找到企业明面差距背后的真相。
3.价值判断
承接一流差距分析，其次要判断价值的排序。目标企业的行为并不是都对自己有价值，有价值的行为也未必都可以复制，需要将标的企业的成功要素转化成能为自己创造的价值。企业应明确自身战略定位，明晰发展目标，这样才能保证企业持续、健康、稳定的发展。企业战略定位需要以自我诊断结果为基础，结合科学发展规律、国家政策、标杆企业发展战略，对自身发展进行重新定位。如根据国务院国资委争创“世界一流企业”的统一部署，中国电建将目标定位于具有较强国际竞争力的综合型建设集团，以世界一流企业为标杆，大力实施“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”的“全球电建”发展战略。
4.目标设置
企业的发展需要漫长的积累、战略的成功离不开背景的加持，需要系统规划对标学习的阶段目标，才能形成正确的指引。依据企业项目化管理范式，从操作层级、知识层级、思想层级出发，在认真梳理标杆企业和自身企业管理差距的基础上，找到各个层级对应的具体指标，如操作层级的市场份额、净资产收益率、利润率、劳动生产率、研发投入率、国际业务收入、知识层级的知识提炼能力、思想层级的价值观传承制度等。
5.学习路径
针对考核指标确定改进方案、落实各项行动措施，使对标世界一流管理行动最终上升到管理制度改革，全面提升管理能力。如可采取以下步骤：首先，可以将达到世界一流的进阶之路予以切分，比如区域一流、行业一流、国内一流再到国际一流，按照本企业的相性和特征明确发展的阶段；其次，按照所对标企业的做法时间拆解到每个阶段，形成每个阶段发展的“关键节点”，以实现“关键节点”为首要任务，匹配各项资源，加速突破；最后，这个提升路径一定要落实到战略规划中去，落实到每年的关键任务中去，用项目制的任务管理模式来监督管理提升的实施。
三、国有建筑企业对标世界一流的痛点难点
单从营业收入规模来看，中国建筑企业已跻身世界一流建筑企业的行列，但是中国建筑企业软实力不强，运营质量不高，盈利能力偏低，国际化指数不高，人均劳动生产率偏低，总体负债水平较高，在世界范围整合资源的能力不足，业务结构、资产结构、市场结构单一等状况亟待改变。
四、国有建筑企业对标世界一流应打造重点能力
习近平总书记强调，加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”为加快建设世界一流企业指明了方向。围绕十六个字标准，结合建筑行业特点与趋势，建设世界一流建筑企业需要具备如下基本能力：
1.战略规划能力。制定长远的发展战略和业务规划，明确企业愿景和使命，把握市场机遇，以国际视野引领企业发展方向。
2.项目管理能力。通过高效的工程项目管理和优质的施工服务，提高项目质量和客户满意度，实现项目效益最大化。
3.科技创新和研发能力。加大科技创新投入，建立研发团队，关注行业新技术、新工艺、新材料的发展趋势，以科技驱动提高企业核心竞争力。
4.财务管理能力。加强财务管理和风险控制，实施全面预算管理，优化资金运作，提高资产质量和经营效益。
5.人才队伍建设能力。重视人才培养和人才引进，建立完善的人才激励机制，提升员工综合素质和专业技能，为企业发展提供人才保障。
6.数字化和信息化建设能力。加快数字化和信息化建设，提高企业生产效率和管理水平，实现业务数据化、信息化、智能化，提升企业竞争力。
7.全球化竞争能力。积极参与国际竞争与合作，拓展海外市场，提高品牌知名度，推动企业国际化发展。
8.社会责任承担能力。积极履行企业社会责任，关注环保、公益、可持续发展等方面的问题，提升企业形象和社会影响力。
9.风险防范与应对能力。建立健全风险防范机制，及时应对和处理各种风险和挑战，保障企业稳健发展。
五、结语
推动实现中国式现代化，必须有一批能够体现国家实力和国际竞争力、引领全球科技和行业产业发展、彰显中国特色社会主义制度优势的世界一流企业作为基础保障和坚强支撑。中国是世界上唯一具有基础设施全领域和全产业链能力的国家，中国企业只有在全球化的市场竞争中才能成长为世界一流企业。建设世界一流企业，始于对标、但绝不终于对标，背后的本质实际上是国家对于国企高质量发展的深刻要求，也是这个时代国企发展的真实需要。国有建筑企业要牢记“国之大者”，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务和融入新发展格局，从习惯于高速狂奔、追求数量规模的扩大，到追求质量效益效率的高质量发展积极转变。