报送单位：中天合创煤炭分公司
作者：王永峰 程茂玖 贺军 王玉成 王园园 朱影 司盼盼
中天合创能源有限责任公司是集煤炭、煤化工和电力生产为一体的特大型煤炭深加工现代化企业，是国家发改委和内蒙古自治区共同发起和推动的国家石油替代战略示范项目（煤炭深加工示范项目），由（中煤集团）中煤西北能源化工集团有限公司、（中国石化）中国石化长城能源化工有限公司、上海申能股份有限公司、内蒙古满世煤炭集团股份有限公司四家股东单位投资建设，股权比例分别为：38.75%、38.75%、12.5%、10%，属典型的国资央企“股权对等”联合控股混合所有制企业，配置煤炭资源49.98亿吨，煤炭设计产能2500万吨/年，甲醇产能360万吨/年，聚烯烃产能137万吨/年，是国家高新技术企业。
中天合创煤炭分公司（以下简称“公司”）主要负责葫芦素、门克庆两座煤矿及配套洗煤厂、铁路专运线生产运营管理。下辖的葫芦素煤矿和门克庆煤矿，是呼吉尔特矿区总体规划中的两个特大型矿井。公司先后荣获煤炭工业安全高效集团、中煤集团安保型企业等多项荣誉称号。葫芦素煤矿、门克庆煤矿荣获煤炭工业特级安全高效矿井；葫芦素煤矿荣获2022年度煤炭行业标杆煤矿，列入内蒙古自治区级智能化煤矿、绿色矿山名录；门克庆煤矿通过国家首批智能化示范煤矿建设验收。
一、模式阐述
（一）实施背景
1.贯彻新发展理念构建新发展格局需要
贯彻新发展理念，构建新发展格局，煤炭企业高质量发展应把握和坚持创新、绿色、安全、智能、高效发展理念和路径。公司提出了党建、安全、环保、管理和效益五个一流的国际一流煤化工企业建设目标，其中管理一流与效益一流和成本密切。因此，加强成本管控，提升成本标准化、精益化管控水平，建立与国际一流煤化工企业相适配的成本管控体系是企业发展必然选择。
2.提升企业价值创造和高质量发展需要
国务院国资委《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中提出要树立“一切成本均可控”的理念，通过强化精益运营与管理，抓好成本关键环节和重点要素管控，实现全生命周期成本最优，要求煤炭企业变革成本管控模式与管理体系。公司所属葫芦素煤矿和门克庆煤矿两座现代化矿井作为国内大型高产高效矿井，在实际开采过程中遇到冲击地压、涌水量大、断层多等困难，给质量效率、成本控制和企业经济效益提升造成诸多不利。为提升质量、效率、效益、管理，通过与行业先进企业对标，持续深化成本管理创新，构建标准成本管控模式助力公司高质量发展。
（二）基本内涵
公司以市场为导向、以效益为中心、以预算为引领，围绕年度生产经营中心任务，有效运用标准成本法科学组织生产经营，创新实施“36711”标准成本管控模式，以“四精八化四提升七控制一激励”为理念，突出“六项业务管理”促进“六个要效益”融合发展。把全面预算管理与标准成本管控有机衔接，从组织期望、坚持的思路、遵循的理念、控制目标、控制主体责任、控制节点措施、控制特色活动、控制记录、考核激励、控制成效成果十个方面一体设计推动成本管控标准化、精益化、信息化，重塑业务流程，深挖价值潜能，提升效率效益。
二、主要经验做法
（一）深化全面预算管理与标准成本管控贯通
1.发挥全面预算统领作用
健全上下、纵横贯通的全面预算管理体系，将财务预算、业务预算、投资（专项）预算结合，形成全面预算一盘棋，深化业财融合，更好发挥预算统筹职能，为标准成本管控奠定基础。
2.分析预算与标准差异
将年度成本预算构成的折旧与摊销费、矿务工程费、材料费等20项指标通过年度预算构成饼状图、成本费用构成及变化对比柱状图、成本费用构成及占比排序变化“三张图”分析，与历史数据、行业先进和世界一流企业常态化对标，全面分析各预算指标数据与标准成本之间的差异，指出成本预算体现的特点及管控利弊因素，明确成本管控方向及管控重点，确保全面预算和标准成本管控无缝衔接。
3.强化管控目标行动一致
通过对成本管控目标进行讲解宣贯，引起各单位部门、各级人员对成本管理的重视与思考，引导广大干部职工从采掘规划、设备配套、劳动用工优化、科学管理决策等方面清晰把握成本管控重点及方向，科学制定各层级标准成本管控实施方案，实现全过程、全员、全要素成本管控。坚持“无预算不开支”“有预算严开支”原则，严格在“标准成本”指引下开展作业业务，强化标准成本刚性约束。
（二）顶层设计构建“36711”标准成本管控模式
通过全面预算、标准成本模型测定各矿井、相关业务的标准成本数据值，顶层设计构建“36711”标准成本管控模式，3是指按成本指标属性分重点控制类、一般控制类、政策执行类三类标准管控；6是指将成本控制责任分为公司（部门）控、中心控、矿（科室）控、区队控、班组控、员工控6级标准控；7是指成本控制目标、控制责任主体、控制节点措施、控制特色活动、控制记录、控制成效成果、考核激励7个标准流程环节；1是指建立标准成本管控核算一套机制系统；1是指一套有效激励办法。推动标准成本管控看得见、摸得着、走深走实。
1.标准成本指标体系分3类管
深入研究成本指标的动因属性，创新性的将成本指标按管控难易程度分为一类（重点控制类）、二类（一般控制类）和三类（计提为政策执行类，使用为重点控制类）。其中，一类（重点控制类）包括的成本指标有材料费、电力费用、修理费、矿务工程费等；二类（一般控制类）包括的成本指标有职工薪酬、折旧与摊销、销售费用、管理费用等；三类（计提为政策执行类，使用为重点控制类）主要包括的成本指标有安全费、维简费、税金（资源税）等。通过分类管理，科学测定各指标标准成本管控目标，明确管控重点，抓住管理核心，改变过去“一刀切”“一个数”“人为定”管控模式。
2.标准成本管控责任分6级控
坚持谁的成本谁负责、人人肩上有指标的成本管理理念，将成本管控责任划分为公司（部门）控、中心控、矿（科室）控、区队控、班组控和员工控六级控制，制定成本控制目标责任分解落实表，明确10大目标和16项具体目标，以明目标指引成本控制工作行动方向。
其中一级控负责编制标准成本管控实施方案、制定标准成本考核奖励细则，抓好工作执行，控制部门所管的费用。二级控分为煤炭洗选中心、物资供应中心、煤炭财务中心和煤炭运销中心四个管控中心，分别负责在煤炭洗选、物资采购、财务核算和运输销售中的成本管控工作。三级-六级控均依照两矿的科室、区队、班组和员工进行针对性层层目标分解管控。这种分级管控方式将成本管控责任精细清晰划分，进一步明确了成本控制责任单位、分管领导、责任部门及具体责任人，实现了成本管控目标全覆盖、成本管控责任全覆盖、成本管控全员参与的管控现状。
图 标准成本六级责任主体
3.标准成本管控“七控制”流程环节
编印《煤炭分公司标准成本管控工作实施方案》，从组织期望、体系思路、遵循理念、控制目标、成果成效等10个方面系统思考，构建了“七控制”标准成本管控流程环节：①分解成本管控目标是指制定了利润、降低直接成本、重点消耗成本等具体目标，实现目标横纵向全分解；②落实成本控制责任主体是指制定目标责任分解落实表，明确了成本控制责任主体、分管领导及具体责任人；③明确成本控制节点是指实行成本分级管和成本分类管，每一个阶段各级主体应该做什么；④落实成本控制措施是指按照标准成本管控方案具体落实成本管控措施，做到应控尽控；⑤编制成本控制记录是要求各成本项目的实施单位和参与人员记录成本控制做法及主要成效；⑥规范成本控制考核是指按年度与月度两个考核周期分别对标准成本实行精准考核，差异化激励；⑦总结成本控制成效成果是指根据定量和定性的方法，总结评价各级人员在成本控制中取得的成效，通过30项量化指标，定期选树标杆。
4.建立标准成本精细化管控核算机制和信息管理系统
（1）丰富标准成本管控手段。公司与各单位部门签订年度生产经营目标责任书，量化成本管控目标，以业绩评价强化责任到位。成立经营管理理论与实践研究创新共享平台，21个研究小组开展包含全成本在内的88项课题的精细化研究应用，优化固化流程，提升价值能力。
（2）全面推进标准成本精细化核算。深化考核分配改革，推进各级主体层级定额量化结算+多元价值创造激励+全员业绩考核评价，激发各级人员降本的积极性。建立公司到个人的五级四层核算主体，划小核算单元，实现层层核算。建章立制促精细化核算，制定矿井《九个要素市场管理办法》《定额价格管理办法》《计量与结算管理办法》等制度，分配上彻底打破“高水平大锅饭”现象。
（3）制定标准成本管控定额库，制定企业定额标准655项，结算价格4811项，物资、电力、矿务工程、车辆台班等九个要素市场与工资结算捆绑，成本降工资增，成本升工资降，堵住“出血点”，激发“创效源”。推行全员业绩考核评价，制定矿井347个岗位、2900多条员工考核评价标准，规范员工行为。
（4）建立标准成本管控信息化系统。建立智能经营管控系统，实现标准成本管控信息化管理。预算编制信息化，全面预算编制实现自下而上层层编制、逐项汇总，自上而下确定预算形成标准成本预算值。预算管控流程化，实现对年度成本目标、成本费用构成变化分析、目标责任分解落实、考核兑现等17项管控事项的信息化管理，提升了管控能力和管理效率。
（5）标准成本分析活动。优化经济活动分析体系，提升经济活动分析质量，制定经济活动分析体系。①分析内容，重点分析反映经济活动的量、价、收入、成本、费用等；②分析周期，实行月度、季度、半年度、年度及专项定期与不定期分析；③分析方法，以定量分析为主，定性分析与定量分析相结合，应用预算进度分析法、定额消耗法、历史数据法等方法，全面分析各成本指标的进度和优劣；④分析形式，主要经营报表月报，以PPT模板标准化分析，采取现场+专题会的形式进行分析；⑤分析步骤，对比找出差距，研究查明原因，计算确定影响，总结提出建议；⑥结果应用，形成分析报告（或纪要），选树各类标杆，提供决策依据；⑦信息化分析，建立经营报表中心，实现数据互联互通，智能化分析，智慧化决策。
（6）开展标准成本管控特色活动。制定公司成本管控标准应用手册，配套《成本管控重点环节控制表》《各单位部门标准成本管控实施方案汇编》，明确200多条针对性管控措施，55项特色成本管控活动，引导全员参与成本管控，在不同的岗位上作出应有的贡献。
5.突出标准成本管控价值创造及差异化目标激励
（1）实施高质量发展及提质增效特别激励。从“提升回采工效、提升掘进单进、提升智能化常态化应用水平、提升成本管控能力”四项重点工作方面采取“揭榜挂帅、创先争优”和提质量、提效率、提效益、优管理、优结构、保重点”十个方面（即4创3提2优1保）制定奖励方案，提取12项成本效率效益指标精准考核，全年单列高质量发展特别奖励1800万元，谁创造价值谁得奖。
（2）做实标准成本管控激励。实施“一领五全”绩效考核，其中全员控本降本考核重点关注矿井直接成本、材料费、电费、矿务工程费、修理费等，逐一明确1-10%控本降本目标，权重占25-30%，成本完成按照绩效工资的5%奖罚，绩效工资100%通过考核兑现，成本降，收入增。
建立“1+3”成本双控模式。建立矿井单位成本1项指标+材料费+电费+矿务工程费的“1+3”成本双控模式，矿井既要管总成本、单位成本，还要管材料费、电费、矿务工程费等大的消耗支出。
成本指标纳入煤矿经营者任期制和契约化管理，差异化考核，压实管理者责任，发挥“领头雁”作用。将年度控本降本目标分为一般档、奋进档、卓越档，按照完成档次对应获得90-110%奖励，激励各级人员对照目标主动管、管得住、管得好。
三、实施成效
通过实施“36711”标准成本管控管控，推进成本精益管理，经营质量大幅提升，经营业绩创最好水平。
（一）经营质量大幅提升
转入生产运营五年来，年实现营业收入150亿元以上；近两年全员劳动生产率年均超200万元/人，净资产收益率均超16%，国有资产保值增值能力得到提升；资产负债率由70%降低51.66%，低于央企平均水平。
（二）成本控制成效显著
商品煤成本年均降幅8%，材料动力费用定额消耗降幅5%以上，物资储备比定额标准降低10%，所有预算指标做到100%控本降本。智能化应用实现40个固定岗位无人值守运行，降低成本7000多万元。
（三）价值创造稳步提升
深化提质增效专项行动，年均提质增效在1亿元以上；自主开展修旧利废项目300余项，修旧利废创造价值5000万元，自修项修掘锚机降低成本2000多万元。员工控本意识不断增强，形成岗位、班组、区队、矿井、公司全过程、全要素、全员标准成本管控体系，实现公司创价值、个人增收入双赢的良好局面。
（四）管理创新成果丰硕
葫芦素煤矿获评煤炭行业标杆煤矿，13项创新成果获得现代化管理创新成果奖，《实施36711精准成本分级分类管控推进成本精细精益管理助力公司高质量发展》案例被评为中煤集团2022年管理标杆。
四、推广价值
公司标准成本管控模式，把企业成本控制做的符合实际，具有科学性、先进性、可操作性、可复制推广性。既有理论、又有具体支撑材料，顶层设计，一体推进。管控思路明确、方向性强、目标性强、导向性强、操作性强、正向调动强。对煤炭企业推进成本精细精益管理，提升成本控制水平和价值创造能力具有借鉴推广作用。
作者简介：
王永峰 中天合创能源有限责任公司总经理、党委副书记 煤炭分公司党委书记、总经理
程茂玖 中天合创能源有限责任公司副总经理 煤炭分公司总会计师
贺军 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部经理
王玉成 中天合创能源有限责任公司财务管理部主任
王园园 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部副经理
朱影 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部高级主管
司盼盼 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部业务主办