报送单位：陕西延长石油集团四川销售有限公司
摘要：班组是企业最小的管理单元，是企业规章制度的具体执行者，创建本质安全型班组，是石油化工企业安全生产形势保持稳定有序的根本途径和必然选择，也是不断提升安全管理水平的重要举措。为深打造本质安全型油库，推动高质量发展，延长石油四川销售公司提出了通过“1331”工作模式，从教育培训、精细化管理和绩效激励三个方面入手，推动实现“增安、提效、优服”的班组建设目标。现场安全管理基础得到加强，班组作业效率明显提升，实现了夯实“小班组”，实现“大安全”的班组建设效果，本质安全班组建设工作取得显著效果。
一、“1331”班组建设模式的背景
从企业内部来看，在四川销售公司运营初期，油库基础建设较为薄弱，管理机制不完善，员工综合技能水平和整体素质亟待提升；班组长管理能力差、执行力低，与员工缺乏有效的沟通；班组员工综合能力参差不齐，缺少系统培训，且大部分职工均为本地市场化招聘，对延长石油文化缺少认同感。
从外部安全生产形势来看，近几年以来先后发生了宜宾恒大“7.12”重大爆炸事故、江苏响水“3.21”特别重大爆炸事故等一系列重特大事故，政府安全监督管理部门对危化行业监督执法力度进一步加大，对企业本质安全建设水平提出了更高的要求。
2017年，销售公司市场化改革工作正式启动，销售公司主要领导带队进驻四川销售公司把脉问诊、集思广益，着力破解销售和管理瓶颈。在对用工、薪酬机制大力改革的同时，以6S管理、人员培训为抓手的基础管理改革也同步开展。为更好适应市场化改革选人用人需求，油库班组长及岗位员工都迫切地希望提升自己的能力。在这样的背景下，四川销售公司从2018年开始大力推进班组建设。
前期的班组建设，四川公司主要以人员素质提升为重点，通过人员素质的提升来推动现场安全管理水平的提升，总结形成了人员能力提升“三步走”：第一阶段班组长能力提升、第二阶段核心员工能力提升、第三阶段全员能力提升。在班组建设开展过程中，针对每一阶段班组建设重点任务编制班组建设实施方案并根据每年度重点工作进行动态调整，确保与日常工作高度融合。通过持续不断开展班组建设工作，逐渐总结形成了四川公司“1331”班组建设模式。
二、“1331”班组建设模式介绍
在前期班组建设的基础上，经过不断地总结和提炼，最终固化形成四川销售公司班组建设“1331”工作模式，具体为：
1个理念：强基固本保安全，提质增效促发展。
3个抓手：教育培训、精细化管理和绩效激励。以班组安全培训为核心，以现场精细化为推动力，以绩效考核为基础保障。
3个目标：增安、提效、优服。班组建设的最终目标是保障安全生产，促进员工工作效率提升，为客户提供更加优质的服务，为四川公司高质量发展提供坚实保障。
1个文化：形成特色班组安全文化。通过建设小班组，来推动大安全，最终形成“人人都是安全员、处处都是安全岗”的特色班组安全文化。
三、具体工作举措
（一）推行4+4教育培训新模式
人是安全管理的核心和主体，四川销售公司结合油库、班组的实际情况，总结形成了4+4的教育培训新模式，即教育培训4步循环和教育培训4个新途径。
1.教育培训四步循环。将安全管理中的PDCA理念引入教育培训中，总结形成了编制个人差异化培训计划、开展培训、检验效果、评估改进四个步骤的班组教育培训PDCA动态循环提升模式。让班组教育培训更加科学化、规范化和系统化。在执行过程中的每一个阶段，首先对人员能力进行全面分析，编制人员能力雷达图，查找人员的缺点和不足，并制定有针对性的、差异化的个人能力提升计划。每月依据人员能力提升计划，下发重点工作督办任务，压茬推进人员素质提升工作。在每一阶段的培训结束后，还会通过自评、管理者评价、现场考核等多种方式对培训效果进行检验，并再次绘制人员能力模型雷达图对人员素质提升情况进行再分析，查找提升过程中的问题与不足，制定改进措施，对为下一阶段的培训工作的更好开展奠定基础。
2.创新多种教育培训新途径。在教育培训的具体执行方面，我们采用“线上+线下”、“内部+外部”、“分享+体验”等多种方式，纵深推进班组教育培训工作。并结合库站安全生产实际情况，总结形成了内部讲师训练营、全员OPL培训、线上智慧课堂、沉浸式安全VR体验四种新的班组教育培训途径，全方位、多维度提升员工安全操作技能和安全知识储备。
（1）成立内部讲师训练营。促使班组长、核心员工等发挥各自优势，梳理岗位工作流程、总结岗位常见故障排除方法等，自主制作PPT并轮流上台讲课，在提升岗位人员的操作技能和基础故障排除能力的同时，还培养了班组长及核心员工在教育培训方面的能力。同时还组织油库安全员、班组长编制油库两级安全教育培训教材，为培训取得实效打下坚实基础。至2023年2月，已积累编制PPT课件49个，为油库后续培训工作的开展奠定了基础。
（2）开展全员OPL培训。OPL（One Point Lession 一点课）培训是一种在生产现场开展的，内容具体浓缩到一页纸的培训活动。OPL培训具有以下优点：一是培训地点在生产现场，讲师可以手指口述地对培训知识点进行讲解，培训效果更加直观和生动；二是培训内容浓缩在一页纸，培训时间控制在5—10分钟，培训简短且贴合岗位安全工作实际，人人都可以是OPL讲师，班组随时随地可以开展OPL培训活动。三是OPL培训可以将班组日常工作中的碎片化的知识加以沉淀和总结，为班组积累丰富的安全培训课件。通过持续不断开展OPL培训活动，逐渐在班组内部形成了互通、互享、互助的班组学习氛围，引导班组自主开展各类培训活动。
（3）投用线上智慧课堂。线上智慧课堂具备在线上传课件、APP学习、在线考试、后台监控等功能，可以让员工在工作之余随时随地学习安全知识和安全技能。首先会依据年度培训任务确定每阶段的培训内容和讲师，讲师制作培训课件（包含视频、PPT课件、文档等多种形式）并上传至线上学习平台。学习任务下发后，班组人员可以使用手机APP随时随地进行线上学习和考试，安全管理人员可以使用系统后台监控学员学习进度、出勤率等，确保线上教育培训能有效落地。
（4）沉浸式安全VR体验。四川公司安全VR体验馆是西南区域首家石化企业自建的安全VR体验馆。一方面，可以利用投影融合、交感体验等多种先进VR技术，让员工身临其境地体验火灾爆炸、触电等事故对人体带来的伤害，提升员工安全意识，降低和杜绝员工“三违”行为。另一方面还1:1模拟油库生产现场开展隐患排查活动，提升班组隐患排查能力，保障油库现场安全平稳运行。
班组建设的主要目的是提升员工素质，因此在各项活动中，要求全员参与，为员工展示和锻炼自我搭建了广阔的平台。同时，油库先后组织开展了全员安全月演讲比赛活动、全员质量月演讲比赛、全员应急器材技能比武活动，既锻炼了员工，又激发了员工积极参与班组建设的活力，培养了员工自主安全意识。
（5）其他班组人员素质提升方面。一是严格按照“五懂五会五能”要求，组织人员在原有《岗位双述手册》的基础上，进行再梳理、再补充、再完善，进一步明确了班组人员应该懂得什么安全知识、掌握什么安全操作技能、能遵守哪些规章制度。同时组织各班组每日交接班后组织进行练习，油库每月对班组人员推进情况进行考核并将考核结果与班组当月绩效挂钩，确保人人掌握我东五会五能手册内容。二是在开展好内部培训的同时，每年组织所有危险化学品从业人员参加成都市安全管理协会组织的危险化学品从业人员培训，进一步规范了从业人员的年度再培训工作，确保符合安全生产法的要求，目前四川中心油库人员持证率达到了100%。三是扎实开展安全警示教育活动，确保每季度开展一次规定的警示教育，发生同行业事故时，不定时组织学习讨论，并开展类比排查，提升员工安全意识。
（二）“三位一体”推行现场精细化管理
现场精细化管理是提升现场作业环境，规范生产现场管理，完善设备管理体系，打造本质安全班组的重要手段。四川公司主要从现场6S、设备管理和智能油库建设三个方面“三位一体”同步推进。
1.6S管理打造标杆现场。6S管理方面，四川公司严格落实建机构、明职责、定标准、划区域、严考核、硬兑现的十八字工作方针，确保6S管理标准和要求全面落地。各班组自主承包属地区域，将每片区域、每台设备管理责任落实到个人。班组现场管理通过“四个一”（岗位每小时打扫一次，班长每天现场检查一次，班组每周评比一次，每月学习一次制度与标准）的方式助力6S精细化管理工作走向规范化。同时，库站每周开展6S专项检查一次，发现6s问题参照安全问题“五定”原则进行整改，问题严重的依据6S管理细则进行考核。考核结果与班组当月绩效直接挂钩，增强班组参与6S管理的积极性和主动性。
通过持续不断的开展6S管理工作，一方面通过整理整顿、定置摆放促使作业现场更加规范，为班组开展生产活动提供了整洁、安全的作业环境；另一方面6S管理还促使油库的库容库貌明显改善，对象形象得到极大提升，助力销售公司第一家通过集团公司6S验收。随着库容库貌的改善，现已吸引包括中石油、中石化、成都铁路局等一百多家单位到四川销售公司对标学习，对延长石油品牌在西南区域的推广起到极大推动作用。同时，开展6S管理工作过程中，许多重点、难点、痛点问题的整改单靠单个岗位无法彻底进行整改，就需要班组长调动全班力量参与整改，还有助于提升凝聚力和向心力。
2.实行设备分级分类精细化管理。安全是危险化学品企业发展的“天字号”工程，设备则是油库现场安全管理的核心。因此，提升设备性能、保障设备完好率是班组建设的重要一环。四川销售公司在设备管理方面，一是实行设备分级管理。依据设备可靠性，维修性、经济性，将设备分为A类设备、B类设备和C类设备，重点做好A类（关键设备）、B类（重点设备）设备的管理。二是细化岗位日常点检和润滑保养工作标准。明确点检润滑的部位、完好标准、责任人、工作周期等，组织编制目视化点检基准书14份，润滑保养基准8份。定期对作业人员进行培训，确保作业人员熟练掌握标准内容，真正落实员工去点检、会点检、点检对，使点巡检真正具有意义和发挥作用，极大增强了作业人员隐患排查能力，降低了设备故障率。三是编制设备常见故障手册。对维修设备使用和维修过程中的故障及处理方法进行记录并定期分析，典型故障进行班组内讨论分析，形成《典型故障处理手册》，指导维修人员快速维修。针对常见易排除故障，组织设备使用人员进行培训，普通设备故障，班组人员通过培训可以迅速得以解决，有效提升了设备故障处理效率，保障了生产现场的安全运行。四是推动运用六源改善法和小改小革，引导各班组从“六源”着手（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源），对设备深入查找六源问题。并将六源问题改善与小改小革相结合，成立党员攻关组、突击队解决难点问题，完成了铁路栈桥防滑垫制作、消防沙车改造、接油桶缓冲垫等小改小革创新。五是实现操作规程视频化。在实现操作规程目视化管理的基础上，各班组进一步梳理校对工作流程，自主完成14个关键操作规程视频的拍摄并定期组织员工培训，有效提升了员工操作的规范性，降低了人为误操作风险。
3.打造智能标杆油库，提升现场本质安全水平。近几年以来在销售公司的大力支持下，四川销售公司不断加大安全科技投入，建成了“5221”的油库智能化管控体系，让智能化、数字化和信息化为安全管理赋能，提升油库本质化安全管理水平，目前四川销售公司已将中心油库打造成为西南地区智能标杆油库。
（1）建成5个生产过程安全管控系统。先后投用SIS紧急切断系统、GDS可燃气体报警系统、视频监控系统、铁路过轨系统和智能化付油系统，实现了生产过程的事前预警、事中管控、事后取证的功能，保障了生产作业全过程的安全管控。特别是智能化付油系统的投用，可以实现客户远程APP下单、自主精准分配鹤位和发油全过程的安全连锁。一方面有效降低了人为误操作的可能性，提升了付油过程的本质化安全管控水平。另一方面还将单车付油时间从原来的45分钟缩短至25分钟，极大提升了鹤位使用效率和付油效率。
（2）实现2种智能化巡检方式。一是以信息化数字化建设为突破口，建成投运西南地区首套智能机器人巡检系统，可以实现智能巡检机器人自动识别安全运行状态，生成电子巡检报告，为判断巡检区域的安全运行状态提供强大数据支撑；二是采用智能防爆终端巡检，巡检人员通过扫描电子标签，快速获取巡检人员，依据清单逐项进行隐患排查，发现问题可以拍照上传问题隐患，管理人员可以线上分配隐患整改任务，跟进隐患整改进度，提升现场问题隐患的整改效率。
（3）搭建2个自然灾害预警平台。建成地震预警平台和雷电预警平台，编制自然灾害应急预案，提升班组应对自然灾害的应急处置能力。目前已建成的两个自然灾害预警平台可以实时接收自然灾害预警信息，为班组前期应急处置提供宝贵的应急反应时间，如：2022年的四川泸定7.0级地震中，油库提前60秒接收到地震预警信息，班组通过采取关闭储罐阀门、暂停现场作业、紧急疏散人员等降低地震对油库和人员的影响，保障了油库的安全平稳运行。
（4）完成安全风险职能管控平台的建设。安全风险职能管控平台包含安全基础信息管理、重大危险源管理、特殊作业线上审批和过程管控、人员定位等八大模块。在整合了安全基础信息管理的同时，还利用人员定位、特殊作业管控等功能，进一步强化了班组在收发油作业、八大特殊作业等重点作业过程中的人员管控和现场环境监测，提升了班组现场安全管控水平。
（三）建体系优考核，激发员工活力。
体系是基础，考核是保障，要想推动班组建设各项工作取得实效，完善的管理体系和激励考核机制是根本前提。
1.完善班组管理机制，为班组管理工作减负赋能。在班组建设开展初期，首先组织人员对班组管理制度进行了梳理和修订，通过分类合并、删减重复台账记录，班组台账减负18%，有效减轻班组工作负担，提升了班组工作效率。通过编制班组工作清单，形成了以班组长为核心，全员参与的班组安全生产工作模式，实现了班组管理科学化、制度化、规范化。对班组每日、每周、每月例行工作进行细化，压实责任，使班组工作“行必有章，有章必循”。
2.实行清单制管理。组织各级人员班组了企业主体责任清单、岗位责任清单、重大风险管控清单和关键操作规程清单，进一步明确了各级安全管理重点、存在风险和管控措施等，确保各项责任和工作任务能得到有效落实。同时通过清单式下发重点工作任务，明确工作标准、完成时限、责任人员等，让各项工作有部署、有落实、有跟进、有反馈。
3.优化班组内部绩效分配机制。为了充分激发员工工作活力，促使班组主动作为，四川公司中心油库搭建起了油库对班组、班组对个人的两级差异化分配机制。一是油库对班组进行考核排名。对运行班组依据生产任务完成、隐患排查治理、教育培训等进行考核排名，对优秀班组当月进行表彰奖励，对最差班组督促改进，班组考核结果与当月绩效奖金直接挂钩，最优、最差班组奖金分配比为1.1：0.9，促进班组之间良性竞争。二是班组对个人的奖金差异化分配。借助市场化改革契机，突破“一碗水端平”的老旧思想，班组内部奖金分配打破“一碗水端平”现象，班组内部自行依据个人日常表现、工作完成量、参与班组事务管理等进行考核打分，依据排名差异化分配奖金（最佳员工系数1.2，最差员工0.8）。三是设置月度考核公示栏和油库光荣榜，每月对考核情况进行公示。一方面可以实现奖优评差的透明化，另一方面也能有效增强班组员工的工作积极性，也促进了班组之间的良性竞争，营造出“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，有力推进了班组建设工作开展。
通过此项工作，夯实了班组管理基础，激发了员工工作活力，促使员工从原来的“不想干、没动力”转变为“抢着干、争第一”，工作效率大幅提升。
（四）培育特色班组安全文化
管理的深处是文化，行为的高处是自律。通过持续不断开展班组建设，四川销售公司也总结形成了具有自己特色的班组安全文化。
1.面对面菜单式交接。上一个班组严格按照“十交五不接”将现场生产情况及不安全因素等十方面进行交接，确保不留隐患。下一个班组接班后通过班前三讲方式讲任务讲风险讲措施，确保分工明确，责任到人。从跑步进场面对面交接安全宣誓让员工快速进入工作状态，以饱满的激情投入到一天的工作中去。通过多种举措，逐渐形成了认真负责、严谨细致的班组工作作风。
2.通过坚持五年持续开展每人一周安全员活动。让员工轮流担任岗位安全员，积极参与班组隐患排查、教育培训、现场监护等工作，人人争做班组安全管理的主人翁，实现了员工从“要我安全”到“我要安全”再到“我会安全”的转变，营造出了“人人都是安全员、处处都是安全岗”的良好文化氛围。
3.搭建班组安全文化展示平台。一是积极向各班组征集通讯稿件，择优在《四川中心油库班组建设专刊》上进行发表，增强员工获得感和幸福感；二是打造班组活动室、创新工作两处班组活动园地，为班组开展安全活动搭建起广阔平台；三是收集公司各科室、各班组安全要素和安全管理举措，总结形成公司安全文化手册，为展示班组安全风采起到了积极推动作用。
四、夯打造本质安全班组的工作效果
通过持续不断开展班组建设，四川销售公司安全管理基础持续夯实，作业效率明显提升，客户满意度和品牌推广取得新进展，达到了增安、提效、优服的班组建设目标，夯实“小班组”，实现“大安全”效果显著。
（一）增安方面：利用智能化赋能本质安全管理，油库本质化安全管控水平得到显著提升。通过设备精细化管理，设备完好率始终保持在98%以上。人员持证率保持在100%，特别是四川公司注册安全工程师已达到11人，注册消防工程师1人，占到四川公司安全条线人数的17%左右。目前四川公司已安全运行超4950天，实现了“四零”（安全零事故、生产零伤害、环境零污染、质量零纠纷）安全管控目标。
（二）提效方面：通过建立健全安全考核奖惩制度，优化班组绩效奖金二次分配等方式，充分调动员工工作积极性，铁路单批次卸油时间从原来的3小时降低至1.5小时；投用智能化付油系统，单车付油时间从原来的45分钟，降低至25分钟，付油效率提升了40%；随着近几年四川销售公司市场化改革的进行，油库的吞吐量实现了跳跃式增长，在人员不增反减的情况下，2022年完成了172万吨的收发油任务，这也从侧面检验了班组建设取得的效果。
（三）优服方面，秉持来车即卸、来油及发的理念，让客户能尽快地装车出库；同时通过智能化油库建设，特别是智能化付油系统中的客户远程APP下单、智能排队系统、发油全过程连锁等功能，为客户提供了更加安全、舒适、便捷的提油环境；通过设置安心药箱、建设司机休息室等举措为司机提供暖心服务。据业务、营销部门调查显示，四川销售公司客户满意度从原来的不足90%提升至现在的99%。
通过持续开展班组建设工作，也为四川销售公司收获了很多荣誉。四川公司分别于2018年和2022两次荣获中国设备管理协会授予的“全国设备管理先进单位”称号；四川公司被四川省评为省级安全文化示范单位；中心油库各班组先后获得中国安全生产协会一级、二级安全管理标准化示范班组、陕西省“工人先锋号”、集团公司安全生产先进班组、集团公司六星红旗班组等一系列荣誉称号。