报送单位：通辽霍林河坑口发电有限责任公司
通辽霍林河坑口发电有限责任公司（以下简称“霍林河坑口发电公司”）建设2×600MW亚临界空冷燃煤发电机组，2003年由原中国电力投资集团公司和原中电投霍林河煤业集团有限公司共同投资建设，2004年9月奠基开工，2008年7月实现商业运营，2014年12月全部股权注入原露天煤业，是霍林河区域唯一一家电力供应东北、华北、蒙东地区的公网电厂。公司坚持科学发展，优化组织资源配置，实行管控一体化管理。目前，班子成员4人，设置9个职能部门，1个生产单位，在册员工226人，体现出“机构精简、人员精干”的人力资源优势。
近年来，霍林河坑口发电公司将加强班组建设作为推进一流火电企业创建的有力抓手，形成了数字化、信息化、智能化班组管理模式，公司荣获集团公司“班组安全建设示范单位”、首批“班组建设示范班组”等荣誉。在此基础上，我们审慎思考，总结成绩、查找短板，明晰“现在有什么，还要做些什么,最终要实现什么”的逻辑，按照“试点—示范—推广”主线，坚持“实用、育人、塑魂”三个导向，激发班组小细胞的新活力。
一、清楚有什么的定位，打造试点先行新模式
在班组建设这项工作的开展上，我们始终坚持“实用、育人、塑魂”这三个导向，充分运用“互联网+”思维，系统将班组管理各个环节集成起来，形成闭环，同时在人才队伍培养和文化行为养成上发力，推动管理思维、管理方式的转变，打造出试点先行的新模式。
（一）坚持减负为导向
1.为日常管理做“减法”。通过深入一线班组调研，制定班组减负清单，对于日常管理过程中一目了然的事项，不再进行存档，针对班组进行纸版存档的文件，不再重复扫描上传至电子档案管理系统，同一文件不需重复上传，一键上传全部共享，依据上述原则，已经取消纸质版文件128项，电子版文件39项，制定1078项纸质表单全部嵌入系统，基本实现无纸化办公，极大减少了班组负担，提高了效率。
2.为提质增效做“加法”。以班组为单位构建“智慧大脑”，融入“大云物移”的创新思维，今年完成智慧管控综合平台建设，涵盖智能数据、智能安全、智能生产、智能经营、智能综合管理5大领域、10大系统、72大功能模块，为智慧化管理提供了保障。此平台采取PC端+手机APP同步操作模式，实现了班组日常管理活动的全覆盖，通过与PMS系统的互融互通、数据共享，实现了文件下发、文档上传、表单填报、计划方案审批、过程资料自动归档、“三会一活动”自动管理等功能。新建完成了三维安全管控平台、设备状态检修平台等多个实用领先系统。在多个模块的平行搭建中，注重各类数据之间的互联互通、共享资源和信息，达到了提质增效的目的。随着智慧化建设的深入实施，创新创效硕果累累，2020年完成科技攻关项目28项，荣获省部级荣誉1项、国家电投级荣誉1项、行业协会级荣誉4项，取得国家实用新型专利4项，2人被授予“科尔沁工匠”称号。
（二）坚持育人为导向
1.让党员在班组“发力”。传承支部建在连上的光荣传统，以班组为单位成立党小组，实行班组和党小组一体化管理，让党员在班组发挥模范带头作用，结合“1+1+N党员工程”的实施，每个班组都有党员工程项目，每个项目都有一个目标，每个人在项目中承担不同的责任，用党员带动身边的人参与到项目建设中，带出更多具有高级职称、更多综合素质高的人才，保证高质、高效、高标准完成各项任务。今年以来，围绕班组建设、设备治理、安全生产等方面实施党员工程21项，有力推动了安全管理水平的再提升。
2.让创新为班组“加力”。依托现有的三个劳模创新工作室，吸纳班组人员加入其中共同进行科技创新、技术攻关，专业覆盖汽机、锅炉、电气、热控、信息化等多个领域，每年结合中心任务制定年度科技攻关项目实施计划，项目组成员利用业余时间共同在创新工作室研究推进措施，既满足工作推进中需要多个专业共同参与才能完成的需求，同时也推进了各专业之间的相互融合和学习，充分发挥创新工作室的辐射带动作用。2020年公司2个劳模创新工作室分别荣获国家电投职工创新工作室和示范创新工作室，并被命名为青年创新工作室。今年共围绕安全、生产、管理、创新、党建等方面计划实施44个攻关项目，近年累计创新150余项，通过各种形式为公司解决200余项生产技术难题，创造直接经济效益3000余万元，科技创新成为了人才培养和企业发展的“加速器”和“助推剂”。
3.让带头人为班组“增力”。清晰班组和管理层权责界面，梳理安全管理、技术管理、设备设施管理的岗位职责，将部门管理人员应该管理的事项彻底从班组剥离，将班组定位成执行环节，让班组长专心做班组应该做的事。在此基础上，全面加强班组长的培养，以“善做、能说、会写”为导向，让班组长既能干又能管，每年选派优秀班组长参加上级举办培训班，聘请优秀讲师到公司开展班组长能力培训，选拔优秀班组长到公司职能部门进行挂职锻炼，提升其综合素质和管理能力，把班组长培养成政治强、业务精、技术硬、会管理的排头兵。依托公司骨干人才库，将优秀班组长纳入，让班组骨干力量覆盖各岗位、各专业，为集众智、汇众力提供保障，为传帮带提供智力支撑，也为企业发展积蓄后备力量。仅今年，就有9人晋升高级工程师及高级技师，18人被评为工程师；2人从班组长岗位走上管理岗位，4名副值长走上科级干部岗位。
4.让培训为班组“蓄力”。充分利用公司开发的安全云培训平台，采用在线+移动一站式培训模式，联动视频会议系统，实现班组在线三级安全培训教育、“三会一活动”、班长日志及专业技术培训的全过程自动考核、分类记录、智能归档和影像追溯。同时将培训情况与智能安防系统和三维安全管控平台进行关联，实现岗前培训、违章培训等结果与作业人员上岗授权全链条管控。下一步将依托此平台进行培训工作和培训效果考核，实现线上、线下齐发力。
5.让岗位练兵为班组“助力”。持续开展技术比武大练兵活动，在六个专业岗位范围内开展竞技，创新组织形式，针对不同岗位设定目标进行奖励，分层次逐步提升员工技能水平。选拔优秀人才参加上级举办的竞赛项目，让职工在更大舞台得到历练，使竞赛成为培育劳模工匠、造就高端技能人才的重要载体和摇篮。着力提升职工“三感”即活动及表彰鼓励的仪式感、员工受肯定的价值感和共享企业发展成果的幸福感，让职工在平凡的岗位上闪光出彩，创造价值，使其聪明才智充分涌流，劳动能量竞相迸发。去年和今年在内蒙古公司举办的职工技术那达慕大比武大练兵中，公司可参与的项目均取得了团体类奖项，有20余人次获得个人奖，公司荣获内蒙古公司2020年度职工技术那达慕“优秀组织奖”。
（三）坚持塑魂为导向
1.做细等同管理。对承包商班组的管理与公司自有班组管理实行“四个统一”，即统一实施标准，统一培训学习，统一监督检查，统一表彰评价，要求承包商队伍负责人参加公司周例会等会议，组织人员参与日常培训和学习，选拔优秀的承包商班组作为示范班组进行推介。创新开展“一月一活动”文娱活动，邀请承包商队伍共同参与，实现等同关爱和文化认同，自有队伍和承包商队伍联系更加紧密，配合更加和谐融洽。经过全员共同努力，两台600MW亚临界空冷发电机组在中电联组织的全国火电机组能效对标中分获优胜机组AAAAA级和AAAA级称号。
2.做优家园建设。率先在班组推行7S精细化管理，从整洁干净的值班室到一目了然的文件柜，从规范有序摆放的工器具到文件资料的快速查询，班组建设环境升级改造有序推进。做实我为职工办实事，建立工会关爱行动项和落实标准，新增生日祝福、观影团建等关爱项；通过库房改造、闲置空间充分利用，全力打造“五小”工程建设，新建的职工活动中心、厂区食堂、职工浴室、蔬菜大棚今年全部投入使用；厂区劳模展示长廊、休闲景观园、文化墙角、厂区大门及路面改造、厂区绿化亮化、职工交接班室、倒班公寓楼、现场卫生间等一系列基础设施焕然一新，花园式电厂初见雏形，家园建设成效显著，职工幸福感指数明显提升。
3.做实文化凝心。在公司统一的企业文化引领下，建立班组为主体的文化行为公约，直观指导其具体工作，努力形成具有班组特点的行为准则，使得企业文化得到真正的体行、固化和延续。以公司开展的“精细化管理年”为契机，深入推进现场标准化设备治理，从窗明几净的汽机房到整治一新的机组设备，让每个人沉浸在规范有序的体验中，倾力打造集体凝聚力、归属感的班组“小家文化”，成为员工的第二个“家庭”，让员工感受“家”的温暖。
二、明晰做什么的思路，探索示范带动的新路径
在知道我们有什么的基础上，基于对班组建设现状的思考，如何在全集团上下推进“五新”发展的进程中，更好的将班组建设成与一流火电企业发展相匹配的模式，是新任务也是新命题，我们认真思考、主动出击，探索示范带动的新路径。
（一）顶层设计思路再优化
通过多次会议研究讨论，3月份公司形成示范班组建设方案，建立了细致完善的组织机构，明确权责，组建成立安全管理、创新创效、基础管理、基础设施、生产管理、团队文化六个专项小组，专班推进各业务模块的工作。公司分管领导主持召开每周推进会，建立碰头机制，通过近3个月的多次研讨、调研、信息分析、讨论完善，结合自有班组和承包商队伍特点，建立起“一册+一细则+两清单”的管理模型：一册即班组建设标准化指导手册，提供建设依据；一细则即示范班组建设落实实施细则及考评评比细则，明确建设标准；两清单即班组建设减负清单和信息化项目优化清单，这两个清单是班组建设的核心手段，在原有减负基础上，通过系统梳理整合，取消无需存档项目95项，对纸版和电子版二选一存档项目取消39项，采用信息化链接方式取消项目128项，减负率达到35%。信息化项目优化清单是减负实施的基础，主要是对现有档案管理模块采用合并同类项的方式进行优化整合，实现班组减负的再升级。
（二）自有班组管理水平再提档
1.用好绩效考核“指挥棒”。做实考核过程评价，依托建立的《示范班组建设落实实施细则》，按照示范班组建设落实考评标准及评分细则，合理匹配不同建设模块的分值，实行“星级动态”评价模式，建立一套完善的量化考评体系。组建检查评价专家库，检查人员从专家库里随机抽取，坚持一月一评比，既是检查考核也作为交流学习，每月在工作例会上通过检查结果并进行经验分享。实现考核结果运用，建立部门、班组、员工三级联动考评机制，评价结果与部门主任、班组长，组员奖金分配、岗位晋升挂钩，研究横向大考核，考核结果作为综合绩效依据，根据月度评分结果，加权评选年度示范班组及金牌班组长，对其本人、所在班组、部门均给予奖金奖励，建立年度结果应用机制，对连续三年获得“金牌班组长”称号的，优先进行提拔任用，使班组成为人才培养的“摇篮”，通过以点带线，连线成面的形式推动班组建设走深走实。
2.打好软硬兼施“组合拳”。以公司开展的安健环体系建设为契机，按照体系建设要求落实班组任务，规范员工行为，让体系建设成果真正惠及广大职工。在加强标准化良好行为企业“AAAAA”级创建中，促进广大职工发自内心尊崇标准、日常工作严格执行标准成为习惯和行动自觉。结合公司开展的“精细化管理系列年”，推进班组硬件设施再升级，与花园式电厂配套实施的智慧班组设计正在进行，下一步将由基础设施组加大硬件投入推进力度，力争年末打造出一个智慧化班组样板间。
3.树好带头示范“风向标”。研究开展“高潜青蓝工程”，引入导师制培养机制，公司级及以上劳模、内蒙古级及以上先进个人每人带一个徒弟，签订师徒结对协议，年底对被培养人进行综合考评，以被培养人的成绩衡量“传、帮、带”效果，成绩排在优秀行列的对培养人和被培养人给予精神和物质双重奖励。探索领导班子传帮带机制，通过专业对口传带一名中层干部的模式，定期进行经验交流，听取培养人工作思考、职业发展、素质提升等方面的想法，帮助培养人持续改进、提高业务水平。通过中层干部和普通员工培养双轮驱动，解决人才短缺、断档等问题，为人才梯队建设提供保障。
（三）承包商治理水平再升级。
1.推进管理优化。结合实际，打破原有构架，以专业为单位，对现有32个承包商班组从体制上、规模上进行考虑，分为生产类、服务类班组，依据不同类型建立不同的管理标准，明确分批分级分类推进的建设模式，拟分为3个批次实施，逐年实现示范班组建设全覆盖。
2.加强培训指导。研究分管部门负责人实行“进驻式”指导，采取结对子的方式，对承包商班组建设重点进行针对性的培训，实行教、培、导、奖全环节管理，进而实现整体队伍业务水平的提升。
3.推行文化同一。创建一流火电企业的目标，承包商队伍与公司发展息息相关，平等互助、融合互赢的理念是推动构建新型合作关系的核心。在安全生产、文娱活动实行等同管理的基础上，进一步研究在成果共享上实行等同，在坑口公司企业文化建设的引领下，带动承包商队伍融入到公司发展的大文化中，实现理念等同、认可等同、发展等同。
三、确定要什么的方向，实现逐步推广新目标
目标清则方向明，我们确定的目标就是我们的努力方向，这个目标是与集团公司“2035一流战略”的推进相匹配的，这个目标是与内蒙古公司“十年五跨越，奋斗五十亿”的发展目标相适应的，这个目标是与公司创建一流火电企业的实施相契合的，也是我们逐步推广的新目标。
在工作目标设定上，计划利用三年时间，公司自有的8个班组，所辖承包商至少15个班组达到示范班组标准并获得内蒙古公司命名，示范班组建设水平进入行业先进行列，班组品牌广泛推广；在管理目标确定上，依托集团公司三个一流建设思路，确定“双一流”目标，以培养一流班组长为基点，实现一流技术人才和管理人才的储备和梯队延续，推动公司人才队伍建设；在发展目标谋定上，发挥班组建设基石作用和人才保障引领，打造智慧化电厂，向清洁能源转型升级，实现高质量绿色发展。
守正创新，久久为功。相信通过不断的创新和发展，班组这个小细胞焕发的勃勃生机，定能为推动集团公司“2035一流战略”落地和公司高质量绿色发展、创建一流火电企业注入新的活力。