报送单位：中国石化催化剂有限公司齐鲁分公司

作者：孙波 李春毅 杨旭

前言

班组是企业的细胞，是企业生产工作最基本的组织单元。班组文化建设是提升班组战斗力、增强班组凝聚力的重要手段，能够引领职工信守企业核心价值观、遵守质量安全行为规范，助力推动企业健康发展。

中国石化催化剂有限公司齐鲁分公司隶属于中国石化催化剂有限公司，是一家生产装置配套齐全、工装设备技术先进、工艺技术行业领先的高科技催化剂生产企业。公司始建于1969年，经过55年的发展，现已成为国内最大的催化裂化催化剂生产科研基地，单厂生产规模位居世界前列。供排水车间是公司重要的环保处理装置，青年职工占八成，车间以“营造干事创业氛围，培育青年骨干力量，构建全员责任体系”为抓手，积极开展班组文化建设，通过文化引领、制度建设、人才培养、网格化精细管理等措施，持续提升班组综合能力水平，确保了装置环保的稳定运行，为公司绿色发展贡献了积极力量。

一、班组文化建设的意义与背景

1.深刻认识班组文化建设的意义

班组是企业的细胞，是企业组织结构中最基础、最活跃的组成部分，它是企业各项工作的具体执行者、生产经营活动的直接参与者。班组所呈现和凝聚的组织文化，代表了企业的组织导向和价值标准，既是缩小版的企业文化，也是企业文化中最接地气、最鲜活、最直接的呈现。加强班组文化建设，可以在潜移默化中塑造职工个人，形成优良的班组文化氛围；可以培养职工形成正确且稳固的价值观，提升职工的综合素养；可以激发职工创造力，继而提升班组创新管理能力水平。只有让班组文化深入到每个职工的心中，增强广大职工对企业的归属感与认同感，才能形成一个具备强大凝聚力的团队。

2.准确把握班组文化建设的背景

（1）公司基本情况

中国石化催化剂有限公司齐鲁分公司共有生产装置9套，另外有1套催化剂中试装置以及先进齐全的分析评价设施和环保处理系统。分子筛年生产能力3.9万吨，催化剂年生产能力13.8万吨（含同时供应6000吨助剂能力），单厂生产规模位居世界前列，是国内最大的催化裂化催化剂生产科研基地。主要产品为催化裂化催化剂、催化裂解催化剂及助剂等,在国内市场占有率达到40%以上。

公司始建于1969年，经过55年的建设发展，现已具备较大的生产规模和完善的污水及尾气处理系统，拥有丰富生产经营经验的人才团队，市场占有率不断扩大，盈利能力不断提升，不仅仅是中国石化技术转化的平台，更是展示中国石化技术实力的“名片”，在中国炼油业务发展中发挥着重要的支撑、保障作用。

（2）企业文化内涵

催化剂齐鲁分公司在催化剂公司活力文化的基础上，结合公司实际和地域特色凝练形成了“奋楫扬帆 同舟共济”的“同舟文化”。其内涵是：公司是船，乘风破浪，驰骋于市场经济的茫茫大海。在船上，领导班子是船长舵手，握稳舵盘、把准航向；干部职工是水手轮机长，齐心协力、奋勇拼搏；家属成员是船上乘客，搭载航船、一路同行。领导班子、干部职工、家属成员，同在一船，通过共建、共治、共享，构成三位一体格局的命运共同体、利益共同体，秉持同舟共济的精神，以求实为帆，以奋斗为桨，全面打造务实的齐鲁、活力的齐鲁、发展的齐鲁。

公司地处齐国故都——淄博，也是齐鲁文化主要发源地之一，齐鲁文化的精神内涵包括改革创新、开放包容、忠诚守信、务实拼搏、敢为人先等。正是这浑厚的齐鲁文化精神内涵结合石油石化的传统精神谱系，造就了催化剂齐鲁分公司55周年的发展历史。在长达半个世纪发展中，齐鲁人从“三把大锤起家”，发扬“革命加拼命，要催化剂不要命”的革命精神，拼搏奋进、事争一流，时至今日我们仍不忘初心使命，向着打造“科技型、生产服务型和先进绿色制造的世界领先催化剂”的目标踔厉奋发、砥砺前行。

（3）车间文化塑造

供排水是公司重要的环保处理装置，车间主要负责公司工业水的供应以及生产污水的处理，包括预处理装置、减压汽提脱氨装置、污水生化处理装置、近零排放装置4套装置。车间共有4个班组、48名班组职工，其中青年职工占比80%。供排水车间在齐鲁分公司有着较为悠久的历史，在多年的发展沿革中，逐步形成了现在集“供水”和“排水”业务为一体的供排水车间。在公司文化的带动和熏陶之下，车间逐步形成了“严细实恒、争创一流”的工作作风，和“做优网格促三基，精益管理提效益”的车间目标，车间文化氛围建设浓厚，职工干事创业热情高涨，在历次三基评比和网格化建设中夺得佳绩。车间也因此连续7个季度通过了催化剂公司“安全标准网格化”验收，获得了齐鲁分公司先进集体、优秀党支部、信得过红旗车间等多项集体荣誉。

二、班组文化建设的探索与实践

1.以企业文化为引领，打牢班组建设思想根基

企业文化对提升班组管理效能、营造良好工作氛围、提高职工工作积极性等方面发挥重要作用。供排水‌车间高度重视班组文化建设工作，通过“强化思想引领、强化人文关怀、塑造良好氛围”等方式，积极构建职工企业共同体，引导职工为企业改革发展实干作为。

（1）强化思想文化引领

根据车间人员的结构特点，为将青年职工逐步培养成骨干力量，车间大力加强青年职工思想教育，组织开展青工座谈会、横纵向谈心谈话、形势任务教育、“同舟文化”宣贯、思想动态调研等主题活动，使职工统一思想，树立正确价值观，知晓公司改革发展方向，坚定攻坚克难决心，激发职工正能量实干精神，不断提高战斗力和凝聚力。

（2）增强组织人文关怀

车间以职工需求为导向、以职工满意为标准，深入职工队伍，对职工工作和生活中存在的问题摸底排查，通过发挥好职工与公司纽带作用，逐级落实解决。其中重点是做好物资和精神“双轨帮扶”。例如，开展多形式培训，满足职工对个人专业能力提高的需求；开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，满足职工对寒暑天气特别关怀的需求；开展唱歌、球类、书法比赛等文体活动，满足职工对业余生活丰富的需求，全方位提升职工的获得感、满足感和幸福感。

（3）打造良好工作环境

良好的工作环境对于提升职工对企业的认同感、归属感和幸福感发挥着重要作用，车间为改善职工工作环境积极开展多项工作。例如，积极探索自动化操作，使用隔膜泵（浮漂液位控制）替代潜水泵，通过不断提升自动化水平降低职工劳动强度；开展现场粉尘治理，使用液体复合碳源替代固体葡萄糖，避免固体投料产生粉尘造成对职工身体伤害；开展噪声治理，使用磁悬浮风机替代传统离心风机，现场噪声分贝值大幅降低；配备空气呼吸器、便携式氨气监测仪、防毒面具等齐全的应急工器具，以应对备突发情况，保护职工生命健康。

2.以制度建设为基础，打牢班组建设管理根基

制度与文化相辅相成、‌互为依存，文化要通过制度来落地，制度是文化的具象反映，所以制度对文化巩固与发展有着重要作用。供排水车间通过持续加强和完善各项制度，固化了班组管理成果，提升了各项工作标准，激发了职工工作动力，实现了班组建设的螺旋式上升。

‌（1）以制度强化班组管理成果

根据每周四车间管理、班组共同开展义务劳动的实践做法和显著成果，制定了《供排水车间义务劳动规定》，既提升了现场管理水平，改善了现场面貌，又增强了职工的团队意识和班组凝聚力；根据公司隐患排查要求制定了《供排水车间全员隐患排查规定》，每周由各班组上报不少于3条隐患，2023年班组职工排查各类安全隐患600余项，整改完成率97%以上，既提升了安全管理水平、消除了安全隐患，又增强了班组职工的责任感和主人翁精神。

（2）以制度激发班组工作动力

制定《供排水车间绩效考核制度》，班组之间根据每月成绩排名、班组内部根据工作量和业绩进行绩效分配，充分发挥绩效考核制度的灵活性与激励性，实现干多干少、干好干坏、干与不干不一样，有效激发了职工的工作积极性；制定《供排水车间小指标竞赛制度》，每季度围绕一个主题，班组之间在生产降本、设备完好、安全提升、应急能力等方面开展竞赛，形成“比学赶帮超”的良好氛围，班组工作热情、工作动力显著提升。

（3）以制度提升班组工作标准

制定覆盖所有岗位的《HSE责任清单和工作任务清单》，完善车间HSE考核制度，制定安全环保网格化管理制度，实现了HSE工作制度化、清单化，班组工作责任更加清晰、任务更加明确、考核更加具体，有力推动了班组HSE工作水平的提升；制定《供排水车间岗位操作法》，明确了班组各岗位任务、职责范围，装置开停车步骤、紧急情况处理程序等内容，班组工作更加严谨、细致、规范，提高了班组操作的精细化水平。

3.以人才培养为核心，打牢班组建设能力根基

随着公司业务向着多元化发展，对污水处理、设备操作、安全环保提出了愈加严格的要求，为应对带来的挑战和问题，供排水车间扎实提高班组尤其是青年职工的基础理论知识和技能操作水平技能水平，力争打造高水平技能操作队伍，以更加严细实的工作作风和能力全力做好车间各项工作。

（1）加强多元化培训实效，营造全员学习氛围

根据公司“强文化 促生产”工作要求，车间坚持“学以致用、知行合一”的原则，通过建立健全班组学习制度，营造全员学习、终身学习的良好氛围，激发职工学习热情，提升专业技能，促进职工成长与企业发展同频共振。

车间定期组织学习公司安全、生产、设备等各项制度，通过班长领学、管理讲解、以考代学的方式，提升班组职工学制度、守制度、用制度的行为习惯；按照年度培训计划，工艺、设备、安全三大员定期开展各专业培训活动，通过PPT讲解、现场问答、班后测试等多种方式，分享各专业相关知识及操作要点，发挥技术人员“传帮带”作用，提升班组职工岗位操作能力、应急处置水平；职工结合自身岗位及每月培训内容，做好学习笔记及现场应用，车间通过考核机制进行监督，提升培训实效；鼓励职工踊跃参加公司举办的最强应急、青工应急技能、危化品泄漏事故应急演练、卓越工程师能力对抗赛等各项竞赛，在班组内部全面形成“比学赶帮超”的工作学习氛围。

（2）加强班组长选拔培养，提高班组管理质量

班组长不仅是连接车间管理人员与基层职工的桥梁，也是确保生产任务顺利完成、提升班组凝聚力与效率的关键力量。车间响应公司要求，以“业务专、技术精、功底深、视野宽”为工作导向，积极推举青年班组长参加班组长培训活动，提高班组长的管理能力；创新性采取“班长互换”方法，让年轻班组长与资深班组长交换管理班组，帮助年轻班组长直观感受到两者在管理水平上的差距，学习更为科学、高效的管理方法，促进班组长个人成长与班组整体绩效的全面提升；畅通班组长队伍选拔通道，通过“笔试＋面试”公开选拔班组长1名、副班组长3名，竞争上岗的方式有效激发了职工的积极性和进取心，在车间形成积极向上的工作氛围。

（3）加强精准性岗位培养，提升职工综合水平

根据班组操作人员的岗位特点和实际需求，车间制定全面、系统培训计划，通过多元化培训持续提升班组操作人员水平。各专业通过班前设备小测试、工艺日常提问、小指标竞赛、应急演练、班前五分钟学习等方式，加强基础理论的深化、技能操作的细化、应急处置的强化；关注操作人员职业发展，开展集中培训及定期考试，督促职工通过技能等级认定考试；充分发挥车间老师傅的“传帮带”作用，通过1对1导师带徒，在实践中传授工作经验和方法，帮助青年职工快速成长；培养班组操作人员精一岗懂多岗的全面能力，拒绝“一眼到头”的躺平式工作模式，既做“业务通”,又做“多面手”。

4.以网格管理为重点，打牢班组建设运行根基

供排水车间按照“属地管理、分级负责、权责相当”原则，在班组开展安全环保网格化管理活动，形成“一网多格、一格多员、全员参与、责任到人、逐级负责”的动态管理模式，构建“横向到边、纵向到底”的网格责任体系，实现了生产区域安全环保责任的全覆盖，促进了现场管理标准化、清洁化、专业化和安全环保零事故“三化一零”目标的完成。

（1）强化班组网格建设，激发职工实干作为

车间将“三化一零”作为网格化的标尺开展各项工作，不断强化岗位职工对网格化重要性的认知，明确行动目标，在车间全体职工的努力下，干字当头，实干当先，形成了管理人员领着干，班组职工自发干，群策群力共同干，全员自主自发的车间独有文化。

（2）细化班组区域网格，做实现场管理提升

车间不断优化调整网格化方案，针对现场点多面广的实际难点，将网格全方位细化到人，大到围堰片区，小到门窗桌椅，全部细化到网格，真正实现了格格都有责任人、格格有事有人管；同时，严格现场管理，以标准化手册为指引，统一标准和要求，着力解决了要求不严、标准不高的实际痛点，使网格化工作进一步得到了规范和提升。

（3）合力解决难点堵点，自主常态开展行动

车间各班组以问题为导向，重点解决了40t脱氨塔跑冒滴漏现场环境问题、75t脱氨塔热泵现场油污、异味问题以及生化池周边现场标准不高等问题，现场面貌得到了有效改善，在多次检查中得到了专家、领导的肯定。同时，班组职工自主自发开展所辖网格内的现场提升、“低老坏”问题消除、安全隐患排查等工作，以常态化工作机制持续提升现场管理水平。

三、班组文化建设的作用与成效

1.班组实干氛围愈加浓厚

通过加强班组文化建设，“同舟文化”在班组职工中生根发芽，责任意识、大局意识和奉献意识大为提高，工作作风和态度更加积极主动。同时，班组职工更加清晰地认识到自己在企业中的位置和作用，更加认真地履行岗位职责和义务，实干担当为公司发展贡献自己的力量。

2.班组人员素质显著提升

通过加强班组文化建设，营造了全员学习的氛围，打造了学习型班组，班组人员特别是青年职工在理论知识的掌握、工艺流程的熟悉、设备知识的了解、装置现场的操作、异常情况的判断、安全隐患的排查、应急处置的能力等方面都显著提升，真正做到了对生产过程和各类设备“懂原理、会操作”，打造了一支高水平技能操作队伍。通过职工培训和岗位轮岗，培养了一大批“精一岗懂多岗”的职工，班组队伍“抗冲击”能力得到再加强。

3.班组精益管理成效显著

通过加强班组文化建设，班组精益管理水平得到大幅提升。班组操作更加精细化，工艺指令执行更加严格，预处理、脱氨、生化各污水处理装置运行稳定，确保了外排污水稳定达标，筑牢了公司绿色发展的坚实基础；班组通过精细控制碳氮比、优化现场操作等多种措施，生化装置运行成本降低约18%，污水处理成本显著降低；现场设备维护质量全面提升，设备检修率每年下降约20%，减少了维修费用，实现了设备长周期运行；班组职工主动查找装置安全隐患并提出合理化建议，各类安全隐患得以消除，确保了装置安稳长满优运行。

4.班组网格体系运行稳定

通过加强班组文化建设，现场面貌全面提升，管理水平持续进步，网格化体系得到了稳定运行，从职工个人到车间思想上同心，目标上同向，行动上同步，落实上同力，确保了车间现场管理标准化、清洁化、专业化和安全环保零事故的“三化一零”目标的顺利达成。

四、班组文化建设的体会与思考

文化是企业可持续发展的命脉，班组是企业的细胞，是企业可持续发展的基石。一个好的企业发展离不开一个个好的班组支持，班组文化建设是企业文化建设的重要内容。班组文化建设的目的是引领职工信守企业核心价值观，遵从质量、安全、行为规范，在努力为企业创造价值的工作中，享受工作的乐趣和成就，营造企业和谐发展新局面。没有班组文化的繁荣与发展，就难以形成真正可持续有生命力的企业。

1.班组文化建设的基础是认同

班组文化建设来源于班组、实践于班组、成长于班组，应坚持以人为本的理念。在日常工作中，可以根据不同职工群体的特点，成立相应的兴趣小组，从精神方面丰富职工的精神世界。将每个职工作为一个独立的个体来看待，尊重他们的想法与意愿，聆听他们的声音，帮助班组职工养成积极向上、蓬勃发展的精神面貌。增进职工对企业的了解与认同，切实感受到班组真挚的关心，让班组文化理念生根发芽，营造一个可以带动职工发展、激励职工不断进步的工作环境。

2.班组文化建设的核心是融合

将班组文化建设与班组安全生产和日常工作融合起来，不能等同于挂个展板、写个口号，使班组文化建设走向表象化。班组的理念、目标、价值追求应该转化成实实在在的规章制度、管理责任和考核举措，提升职工的自我约束能力，提高职工的综合素养。从职工素质、岗位技能、管理、团队意识等方面着手，以互动式学习、以老带新、技术交流、岗位练兵等方式，强化专业技术和岗位技能训练，提高工作效率与工作质量，实现班组文化的现实作用。

3.班组文化建设的关键是持久

班组文化建设不可一劳永逸，不能当作一次性任务来对待。在未来的发展中，要继续关注班组建设的最新动态，不断积累实践经验，不断优化和完善班组文化建设策略。同时，注重发挥职工的主体作用，激发职工的创造力和潜能，积极引导班组在文化建设上不断创新、自我超越，为企业高质量发展贡献力量。