温和谦逊，敦实憨厚，连笑容都浸满真诚，给人的感觉：这绝对是一位信得过的兄长——这几乎是每一个接触到赵林中的人的共同印象。

赵林中，富润控股集团董事局主席、浙江富润股份有限公司董事长。1992年至2003年，在国企改革的特定背景下，富润控股集团先后6次实施对22家国有困难工商企业的兼并，承接债务9亿多元，接收国企职工9450余名。而后又在很短的时间内，他创造了所有兼并企业扭亏为盈，让这些企业重新焕发出生机的传奇。

而在这些传奇故事的背后，有一条贯穿始终的线索——赵林中对员工的关爱。

“ 不让一名职工下岗 ”

从1992年到2003年，赵林中以各种方式先后兼并了国营诸暨酒厂、国有诸暨毛纺织厂、二轻系统的诸暨纺织总厂、国有诸暨绢纺织厂、诸暨市商业集团公司等22家企业。

1996年6月，负债7600多万元的诸暨绢纺织厂要被富润集团兼并了，职工的心里七上八下：会不会沦为“二等公民”？

兼并大会上，望着台下等待被“收编”的职工，赵林中只讲“合并”，不谈“兼并”。他开诚布公地说：“两家公司合并缘于改革。”“我们对改革的态度：是换‘药’不换‘汤’！厂长继续留任，中层以上干部全都在原厂职工中民主选举产生。但‘药’必须换，就是转变机制、转变观念。”

“药”怎么换?赵林中开出的第一剂“药”是：对职工进行广泛的危机意识教育，彻底换上市场经济之“脑”。

第二剂“药”是：模拟市场运行。在经营管理上，实行定目标、定任务的责任制，生产车间直接面向市场，车间之间实行内部结算；在用工上，实行按需设岗，优胜劣汰；在分配上，全面实行计件与计时工资制，取消级别工资，允许人员在内部流动。

第三剂“药”是：提高效率。毛纺织厂被兼并时有职工1600多名，其中科室后勤人员为413人。通过精简与分流，一个月后，科室后勤（含门卫、清洁工、仓库保管）人员只留下27人。腾出整整一幢办公大楼，办起了一所富润小学。绢纺织厂115名科室后勤人员目前只剩下50名，压缩了一半，其余通过充实生产第一线、兴办三产、退休等形式“各得其所”。也腾出整整一幢办公大楼搞出租，盘活企业存量资产。

人还是原来的人，设备还是以前的设备，富润没给兼并厂拨一分款，也没派驻一兵一卒，但机制一变，职工精神饱满，积极性空前高涨。兼并的当年，绢纺织厂就止住亏损，第二年年底实现利润100万元。

通过“换药不换汤”的机制创新，富润集团先后救活了22家积重难返的国有、集体企业，兼并接收的职工没有一名因企业原因而被推向社会。

“ 职工一个都不能丢 ”

对企业的“企”字，赵林中说，企业的“企”，上面是一个“人”字，下面加一个“止”字。意思是说，如果不关心人、爱护人、尊重人，那么这个企业便会停止前进。

有一句话，赵林中经常记在心里，挂在嘴边：“职工的事，再小也是大事。”20多年来，富润控股集团坚持“以人为本”，提倡“全心全意依靠职工办企业，办好企业让职工有个依靠”，强调办事、想问题尽可能考虑周到，想在职工前头，不要等职工找上门来才解决。

赵林中心里自有一个对待职工的原则：不能单算经济账，不能忘记历史，不能忘记国企职工，不能单纯地期望通过减人来增效，不能光顾卸包袱，而把职工推到难路、绝路上去。

赵林中说：“我们是国有企业，职工一个都不能丢。如果把人丢掉，才把企业搞好，这不算本事。”

因此每兼并一家企业，赵林中都对职工这样承诺：“我们的宗旨是，兼并过来的企业要增效，但减员并非增效的唯一选择，要依靠职工办好企业，办好企业让职工有依靠。”

富润六次兼并，承接职工近万名，安置职工成了大问题。赵林中说：“我们既不能让两个人的活三个人干，也不能轻易让一名职工下岗。现在企业家大业大，要安排几个职工总是有办法的。关键是看你对职工有没有爱心，工作有没有耐心，办事有没有诚心。”这“三心”成了富润安置下岗职工的行为准则。

富润控股集团党委副书记骆丹君告诉记者，赵总最怕伤害被兼并企业职工的心。每一次兼并，他首先向被兼并企业的职工送上一份份工作联系单，上面有精心调配的“14道菜”——14类岗位，让这些人员去选择，比如广开门路办“三产”，免费提供房子搞经营、无息贷款给予支持，优惠办理提前退休等等，让职工去选择。这样做的结果，整个企业1.2万余名职工没有一人下岗，人人各得其所，个个安居乐业。

前不久，诸暨火车站改址西移，旧城改造启动。富润集团旗下的商业企业，有四分之三的店铺被列入动迁范围。赵林中双肩挑起重担：一头是旧城改造，另一头是企业改制。他斩钉截铁地宣布：“这改那改，不能让一个职工下岗，不能让职工收入下降！”

听说店铺拆迁有政府补偿款，有些人吵着要“一分了之”，赵林中耐心地解释政策，连续数天热情依旧地对话，中午陪着来访者一起吃快餐，饭后继续谈……大家心中的疙瘩解开了。

“ 员工都是兄弟姐妹 ”

“企业好比一个家庭，企业领导人好比是管家，要像对待主人一样善待每一位员工。”这是赵林中的肺腑之言。

有一年的腊月二十七傍晚，一位姓蒋的普通纺织女工高高兴兴地离厂回家，在途中不幸惨遭车祸，造成重伤。

赵林中得知这一消息后，立即叫来财务人员开出一张10万元的支票，急匆匆赶到医院。他找来院长、外科主任医生等，当场拿出支票，请求他们：“无论多少钱，也要把人抢救过来。”

此后3天，包括赵林中在内的三位公司领导各带4名职工值班，24小时分三班轮流守护在蒋师傅的身边。此情此景，在场的医务人员都情不自禁地说：“富润的工人真值钱，我们很少看到一个企业的领导班子为一名普通职工的安危如此操心。”

因伤势过重，蒋师傅大年三十那天离开了人世。听着满街的爆竹声，赵林中想：“唉，蒋师傅一家除夕之夜要过不太平了。”他马上通知企业领导班子成员，一起到蒋师傅家里过年。

面对赵林中等企业领导在除夕之夜来陪自己吃年夜饭，蒋师傅的丈夫万分感动，他哽咽着说：“林中，我们只是普通家庭，你如此关照，老伴一定得含笑九泉了……”

经过这件事，赵林中给自己定了这样一条规矩，凡是职工生病住院，企业领导一定得挤出时间到医院去看望。职工去世了，他除出差及特殊情况外，都会亲自去参加追悼会。有位职工动情地写信劝他：“现在企业有万余名职工，这种事很多，你平时又那么忙，以后你就不要再出面了。”

赵林中的回答很实在：“一个企业好比一个大家庭，哪有亲属不在了，家人不最后送一程的？我不过是企业领导，我去一去也许能给死者家属带来些安慰，难道我连抽出四五十分钟的时间都做不到吗？”

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“十一五”期间，富润集团实现销售总额136.82亿元，资产增值率达257.78%，社会贡献总额16.18亿元。2010年全集团序列实现销售同比增17%；实现利润同比增4%；上缴税金10829万元。其中实缴地方税金3769万元，同比增25%。

■采访手记

“ 兼并大王 ” 的 “ 三盆水 ”

我第一次见到赵林中是10多年前在温州召开的一个“全心全意依靠职工办企业”的研讨会上。上午8点的会议，这位“兼并大王”急急忙忙赶到，一脸疲倦。他憨憨一笑：“坐火车来的。”

“诸暨到温州，坐火车比小车慢多了。”我很诧异地问，“是火车比汽车安全，所以选择它？”赵总笑笑说：“单位里没有小车，都拍卖了。不过火车挺方便的。”

他是全国针织行业第一家上市公司的老板，让我肃然起敬。

后来我从富润控股集团党委副书记骆丹君那里了解到，小车是股票上市后不久卖掉的。她说，公司上市了，不少员工雀跃了：“上市了，钱来了！”

赵总却做出了一个让人不可思议的决定：从他做起，艰苦创业，不搬办公室，不买新车、不加工资。他还宣布，取消自家专车，取消集团公车，现有车辆公开转让。现在他外出远则坐火车，近则打的，步行或自行车上下班。“即便是富裕了，也不能丢了廉洁自律、艰苦创业的传统。坐豪华轿车对我来说不是舒服，而是压力，因为我们职工的收入还不是太高”。

赵林中不爱说大道理，但他的大白话里富有哲理。比如，他的“三盆水”理论：第一盆水是“洗头水”。在市场经济大潮中，一定要“勤洗头”——企业困难时要保持清醒头脑。企业大了、强了，还是要保持清醒，观念常新，思路常清，不能以小小的成就而自傲；第二盆水是“洗手水”。他时刻提醒自己和员工要清正廉洁、勤俭节约；第三盆水，就是“洗脚水”，即洗掉污垢、舒筋活血、多跑基层、联系群众。

我想，赵林中赢得员工的敬重，绝对不是因为这些话。