资产总额由83.9亿元增加到1839.9亿元，增长21倍；营业收入由64.6亿元增加到965.3亿元，增长14倍；利润总额更是由0.4亿元增加到40.2亿元，增长达到99倍……

国有资本保值增值是近年来国企改革的重点。作为山东省内唯一一家省级国有资本运营公司，山东省国有资产投资控股有限公司独创“放风筝”式资本管控模式，通过抓好党建与股权两根线，充分尊重企业市场主体地位，实现了国有资本持续保值增值。

18家全资、控股及合营二级企业，40余户参股企业，涉足银行、保险、证券、信息技术、远洋渔业、医药等诸多行业……创立之初，摆在山东国投面前的一大任务就是要激活这些数量众多、领域各异、发展悬殊的权属企业的发展活力。

“只要有值得借鉴的地方，我们都去学习。”山东国投党委书记、董事长李广庆说。近年来，山东国投主动学习先进经验，在全国率先探索完善国有资本运营管控新模式，独创了“放风筝”式的资本管控模式。

何为“放风筝”资本管控模式？李广庆解释说：“把好党建与股权两根‘风筝线’，管控治理及董事会重大事情，不干预实体企业的具体经营，激发企业发展活力，确保‘风筝’既不能断了线，也不能落地上。”

山东国投手中牵着两条“风筝线”。一条是党建统领，确定国企的改革发展方向；另一条是股权管理，系着公司治理、战略方向、重大决策等。把两条“线”嵌入权属企业的公司治理结构中，打造出一批又一批的行业一流企业。

想要把“风筝”放好，需要“放鸢者”根据市场风向的变化，灵活调整“风筝线”的松紧。何时放线、何时收线，均至关重要。

经过多年的敢闯敢试、创新求索，山东国投逐步创立了“定战略、议大事、管团队、控风险”的十二字管控方针，构建出以“管资本”为核心、“管股权”为抓手、“管制度”为重点、“管考核”为保障的“四位一体”管控体系，坚持以财务性持股为主，强化总部战略引领和定向把关。

在李广庆看来，强化资本管控，将“股本”变成“资本”，便是牵住了权属企业这一“风筝”飞行方向的“牛鼻子”，也才会要求资产回报率，才能完全按照市场思维办事情，从而真正激发出市场活力。

根据山东国投混改三年计划，至2021年末，混改企业户数占比要达到80%以上、资产占比达到68%以上，并将融越金控、巨能资本、鲁康投资、鲁资创投等企业列入重点混改项目。

山东国投对混改企业明确了关键节点、阶段性工作任务，及时跟进工作进度，了解掌握工作难点、堵点，适时召开混改工作推进会议研究、协调处理重大问题，并对战略投资者的筛选确立了“业务协作、战略协同”的基本原则。

“公司权属企业涉足的领域众多，我们不可能对每个行业都非常了解。因此，充分调动起权属企业既有团队干事创业的热情，做好选人、用人工作，贯彻‘干多干少不一样’的考核理念。”李广庆说。

据了解，山东国投在权属企业中树立了能增能减“风向标”，全员绩效考核覆盖率达100%，实行与员工多序列发展通道相匹配的宽带薪酬，薪酬与业绩考核对标。同时在省属企业内率先试点了上市公司股权激励，展现出良好的示范价值，并累计在17户非上市公司推行中长期激励，企业覆盖面达15%，核心人才队伍进一步稳定。

山东华特控股集团有限公司作为山东国投权属企业，通过积极推动企业经理层成员任期制与契约化管理工作，在健全市场化经营机制方面取得了实质性进展。

“我们对企业经理层成员重新进行了推荐选拔，与40余名经理层成员签订了聘任协议、年度及任期责任书，目前已全部实行经理层任期制和契约化管理，真正做到‘全体卧倒’，重新上岗。同时还完善了经理层成员退出‘红线’，加强过程控制与动态考核，进一步完善管理人员能上能下机制。”华特集团党委书记、董事长朱效平说。

同为山东国投权属企业的中鲁远洋渔业股份有限公司，同样通过实行绩效考核调整，打破了多年来微利徘徊不前的局面，利润连续两年进入亿元俱乐部。

“近3年来营业收入、资产总额、利润总额分别增长76%、57.8%、118%，国内金枪鱼系列产品零售总额年均增长43.37%。”中鲁远洋公司董事、总经理王欢说。