当吴军还是一名普通工人时，常常和班里的兄弟议论班组管理的得与失。他认为，班长应该相信你的员工，而不是防备他们，在奖金分配上要体现多劳多得，才能把班组管理好。后来，吴军通过竞聘，成为辽宁东方发电有限公司综合分场电工班班长。平时经常跟他“侃大山”的兄弟拍着他的肩膀说，希望你当上班长以后，以前的想法不要改变。吴军当时没有回答。几年后，他用时间给出了答案。

　　 吴军刚接任电工班班长时，这个班是有名的落后班组，领导不满意，班组人心涣散，本来人手就不够，班长安排工作时大家还互相推诿，导致日常工作都很难完成。通过与班组成员坦诚沟通和针对班组情况的具体分析，吴军认为是奖金激励机制没有发挥应有作用，导致了职工工作没干劲。班组奖金分配问题是非常敏感的问题，它涉及职工的切身利益，也是摆在每一名班长面前的难题。“一碗水”端平说起来容易，做起来就没那么容易了。

　　 当时，电工班的奖金分配方案是，每个人都有奖金系数，上头把奖金分到班里后，先乘个人系数，剩下的钱再嘉奖干活多的人。结果是工作骨干多不了几个钱，完全是大锅饭式的分配方式。吴军下决心改变这种分配方式，实行工分制，把所有的工作都计入分值，所有人都按分考核，多干多得，少干少得，不干不得，扭转班里的不良风气，提升职工的工作积极性。

　　 想法是好的，但好的想法要能够执行才有用。吴军先得到了班里骨干职工的充分认可，又征求那些不能独立完成作业、属于跟着干活人的意见，他们也都同意，还表示真要是那样考核的话，今后一定好好干。得到大部分职工的赞成后，他又进一步完善方案，汇报给分场领导，取得了领导的支持。

　　 吴军在电工班执行起“工分制”考核。新绩效考核规定实施后，吴军没给自己加奖过一分钱，每个月干活最多的职工，比他这个班长还能多收入200多元。骨干职工干活更有劲了，跟着干活的职工资金稍低也服气，暗暗使劲学技术，向骨干看齐。只有那几个平时混日子的人不干了，找他闹的，威胁他的，什么手段都有，那阵势挺吓人。吴军没有被吓倒，他坚持当初的信念，用行动带动班里风气的转变。

　　 作为一班之长，急难险重的工作他冲在前面。输煤段清扫电缆桥架，他第一个爬上去；母线室移位拉电缆，6米长的梯子，搭在钢丝绳上晃晃悠悠，他第一个登上去……职工的大事小情他从不缺席。职工生病住院，他自掏腰包去慰问；逢年过年，他带上东西去困难职工家里看望……职工的心越来越暖，他的人格魅力让人心服口服，开展工作也容易多了。

　　 吴军坚信，其身正，不令则行。在他的管理下，电工班不仅进行了奖金分配的改革，还实现了奖金分配方案公开、职工考勤公开和推优评先公开的三公开管理。对职工的奖惩一清二白上墙，有话讲在当面、有事做在明处，让职工明明白白工作、清清楚楚算账，做到大事讲原则，小事讲风格。在他的努力下，职工之间不断加深了解，增进了真挚的友情，成为兄弟般、战友式的团结互助、齐心协作的和谐集体。

　　 现在的电工班不但连续5年获得辽宁东方发电有限公司“先进班组”，还被评为中电投东北公司首批“标杆班组”，他的班组管理经验被推荐到了国资委优秀班组长培训班。来自全国各个行业的班组长向他请教班组管理的“妙招”，他谦虚地说：“其实也很简单，只要咱当班长的真正能做到‘一碗水’端平，职工就服气，就会跟着咱们干。用责任先把事情做对，再用心把事情做好！”（张媛）