“只有把市场的‘脸色’当‘晴雨表’， 市场才能认企业”

　　余霖是个特别注意观察市场的“脸色”的人，通过对市场“脸色”变化的分析，探寻企业应该从哪下手才能准确把握市场机遇。

　　担任京沪高铁项目经理和兰新高铁项目指挥长的时候，他就特别注意研究不同地区、不同环境条件下的高铁施工关键技术如何突破和注重经验积累。在他看来，无论是具有PPP能力的企业，或者不具备PPP能力的法人公司，把握南北地区高铁施工特点，尤其是关键技术上取得突破，是铁路施工企业在今后的国内外高铁市场竞争中取胜最为关键的环节。在京沪高铁，他带领的项目团队一举突破了南方软基且含水量大的地质环境下，建设高铁的关键技术。在兰新高铁施工中，他率领全体参建员工，克服自然条件恶劣和技术难度大等各种困难，圆满完成了各项经营指标，在全线17个标段，率先实现了“六率先”，其中率先攻克“沙漠戈壁和高寒地区高速铁路无砟轨道关键技术”，一举解决了沙漠戈壁和高寒地区高速铁路无砟轨道的世界性难题，这项成果经专家鉴定达到国际领先水平。

　　市场反映的“晴雨表”，其实就是企业把握和占领市场的强烈信号。近年来，在铁路建设市场建设投资起伏不定，投资重心侧重于中西部地区的情况下，他们稳操市场胜券，铁路项目工程占有率一直保持在50%以上，内蒙、甘肃等地区铁路市场连续多年成为他们代表中铁十一局涵养起的一道风景。目前，在手的94.2亿元项目工程，43个施工项目，其中铁路和城市轨道交通项目工程占了50%。

　　在地铁建设市场，虽然他们没有核心设备盾构机，但是，由于及早介入地铁市场，针对地铁明挖施工安全风险难以掌控的特点，培育了一批能够驾驭地铁明挖施工风险的项目团队和核心员工，因此成了武汉、南昌和大连地铁建设单位值得信赖的战略合作伙伴。

　　“把握企业资源配置的关键，企业才有‘钱’可图”

　　业内人士都说施工企业竞争严酷到了白热化程度，不仅投标承揽工程任务难，更重要的是面临着普遍亏损的严峻挑战。2014年底，在公司潜亏项目治理专题会上，余霖与全公司40多位项目经理一起，探讨如何保障项目有钱可“图”的时候，谈了自己独到的见解。

　　西方经济学家曾经告诉我们，“有钱是经济增长的结果，而不是它的先决条件”。当潜亏成为一种行业现象时，考验企业管理者能力的显著标志则是管理运营资源和资本的能力。当前，我们面临最紧迫的问题正是如何把现有资源能否合理有效地组合配置，让它发挥最佳的生产效率和经济效益。

　　在通过多种方式提升公司本级协调服务能力和项目团队管理能力的同时，余霖把眼睛盯在如何管控效益的源头――建筑工程材料采购、加工、使用等重要管理环节上。在中标项目工程造价总额中，钢材、水泥、地材等建材费用占了总金额的50%以上，这个环节一旦把握不住，材料采购、加工、储运和使用中生产的受益，无疑眼睁睁地看着它溢出。这种情况下谈如何确保企业利润，无疑是纯粹地聊天。

　　2014年底，余霖和唐清明商议改革公司管理运行方案时，把改进和加强施工现场建材采购、加工、使用管理纳入了重要议事日程，通过采取加、减、收、放等措施，改过去项目部对混凝土拌合站、隧道、桥梁所需的地材、钢筋和桥梁、涵管施工所需的钢模板采购加工一揽子外包服务，为收回外包服务业务，交由新成立的地材、混凝土、周转材料、集中采购和钢结构加工中心、试验检测中心、火工品管理中心和商品混凝土中心等8大中心，由它们负责采购、加工、储运和管理。在服务好公司各项目的同时，周转材料中心、钢结构加工中心和试验检测中心还面向市场，参与建筑市场外包服务竞争，提高自我生存，自我发展的能力。

　　为了让项目部集中精力组织施工生产，公司成立了项目管理策划部，策划部集中了公司施工组织、成本管控和施工技术管理的精英，负责对新上项目的资源配置、建家、大临、施工组织、效益和技术方案进行策划和项目收尾管理工作，充分发挥公司本级管理核心团队的管理优势，防止项目部因为策划管理力量薄弱，面临巨大的施工压力，在策划战略和施工管理都要抓的情况下，因力量和精力不足，导致项目策划先天不足埋下施工组织、成本把控和现场管理等风险，让项目团队和公司策划管理团队各司其职，各行其责，协同运作，最大限度地发挥不同人力资源在不同岗位和环节上的优势，使有限资源的集成优势得到了有效发挥。去年底至今，新上项目广东潮漳高速两个项目和湖南黔张常铁路两个项目尽管地理环境十分复杂，公司策划管理团队和项目团队一起，就项目部资源配置、选址建家、大临建设、施工组织策划和实施同步进行，其它企业项目部还在为安家和混凝土拌合站、钢材加工场场地选址急得团团转的时候，四公司项目部建家、混凝土拌合站、钢材加工场和隧道施工前期准备工作，已经有条不紊地开始分头组织施并且得到了建设单位的好评，既给项目减了负也为防止项目管理跑偏建立了防火墙。（郑传海）