6月20日，我在佳能精技立志凯深圳有限公司的会议室。和我在一起的，除了代表这家公司参加2016年度深圳市总工会“聚力计划”研讨会的6名代表，还有来自各部门的24名工会会员代表。按照“聚力计划”的第一次访厂计划，今天的主题应该是厘清企业现有的沟通渠道，发挥员工代表的作用以保证员工参与的有效性。

30名参加者虽然是第一次接触“聚力计划”这样参与式的对话培训，但每个人都十分认真，确保问题识别、角色扮演有序进行，工具和方法的有效使用呈现出来的结果与其它参加培训企业不同：这家企业的员工现在关注的不是工资，不是食堂，不是福利，而是企业还会在深圳持续前行吗？

下午，公司董事长和总经理的参与让原本模拟的“角色扮演”直接变成了真正的企业内部沟通对话。

当“员工代表”面对企业决策层转述员工关于近期订单不稳的不安与担心时，我注意到他的声音变小了，人也随之拘谨起来，与之前收集意见和建议时表现出来的专业性和指导性截然不同，连董事长都在提醒“你要说清楚具体问哪一位？给他多久的回复期限？”等程序性指南。

这虚拟又真实的一幕令我非常感慨。看似非常清楚的企业内部对话层级：所有相关的信息是否充分交换？是否都清楚？员工是否可以就双方共同的议题否决现有方案或者提供他们优选的方案？员工是否可以要求企业为自己的议题进行协商？但到了企业里，你会清楚地看到员工在掌握足够有效的“客观信息”上就非常欠缺，这种欠缺到了后面的参与式管理和共同决策阶段就更凸现出巨大的空白，以至于很多积极参与的员工代表最后往往会有“我们说啥都没用、都会被驳回”的无力感，这种无力感并非就是外部常常先入为主地认为企业不尊重员工意见造成的，而是有点近似于“输在了起跑线上”——没有最有效的信息、没有最合适的代表、没有双方都认可的程序——简而言之，没有准备好。

在佳能的这个模拟场景你会看到企业管理方会先“出戏”，会友情提醒工人该怎样进行对话才会有效——在深圳，他们之间的关系经常展现这样相互依存的一面，用去年参加“聚力计划”的理光公司的吉野先生的话来说，就是这个项目让他更加看重这个相互依存的“平衡”。通过对参加“聚力计划”培训的首批企业的回访，你会看到对话机制带给企业的“平衡”，对企业良好运行的支撑作用。

2016年5月26日，首批“聚力计划”的企业回访走进富士电机，然后是银星ABB、福永理光、日立金融、成霖、伟创力、乔奥华和富士施乐。近一年未见，“聚力”习惯依然在，各家企业依然按照去年溪涌培训模式摆放桌椅、准备文具，感觉特别熟悉而亲切。企业工会主席和“聚力”代表们非常认真地回顾了这一年来“企业工会做了什么”，当轻松氛围下参加者互相提示和激发的你一言我一语被培训师逐条整理在白板上时，大家很清晰地看到这一年来的努力包括：工会搞的各种文体活动；员工互帮关爱行动；发展更多的会员；接待和处理员工的申诉；帮员工争取加薪、福利等。当被问到这些工作中是否有相对容易或比较困难的，几乎所有的企业都认为开展活动容易、帮员工维权较难，但是争取更多福利最难。再一一梳理和分析下去，所谓“容易”是基于企业与员工的目标一致，大家都有志于构建一个和谐的企业；而“艰难前行”的，就是双方目标并非一致的地方：企业和员工都希望自己获得更多的利益，如何满足自身利益又兼顾对方的发展，这个平衡仅依赖一方是无法达成的，这必然需要成长的员工和一个前行的工会。而通过组织各类活动，让工会的策划组织能力、沟通协调能力越练越强大，变得让大家觉得越来越“有用 ”，在集体协商中展示出来的代表员工的能力又让大家看到了工会的“实力”——代表员工参与管理和决策的实力，也是令企业方尊重的实力。

这的确是一个令人佩服和欣慰的结果：在已经完成回访的8家首批参加“聚力计划”的企业中，几乎都开展了工资集体协商并顺利通过加薪提案，在去年会员仅有不到60人的成霖公司，目前发展工会会员近600人。在2015年首批“聚力计划”结束时，无论是管理层还是员工代表，大家都一致认为“聚力计划”提升了他们的个人能力，增强了工会的影响力以及为企业开展集体协商创造了条件——这让我看到了这些个人能力在企业工会的影响力中发挥的巨大作用以及潜力。

和今年参加“聚力计划”的佳能一样，当初首批参加的企业同样面对诸多挑战和困惑，工会主席们与员工代表们都不约而同地提到了压力：担心这样有限的机会难以维持培训效果，担心“对话”能否改变员工参与的现状等等。他们的担心在一年后变成了信心：一年的踏实前行，“聚力”让他们看到成长的自己，和成长的工会。

（作者简介：刘剑，深圳市总工会“聚力计划”培训师。2005年开始从事跨国公司企业社会责任研究及咨询服务，参与超过600家位于珠三角及长三角区域的不同制造业工厂的社会责任提升项目。并参与过联合国、WTO、世界银行等国际机构的劳工关系和社会责任项目。）