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富余人力资源不是企业的包袱，而是阶段性的人才“蓄水池”，用好了就能成为企业的宝贵财富。这家企业构建内部三级人力资源市场，运用市场化机制让富余人员向更有价值的岗位流动、向与自己能力素质更加匹配的岗位流动，让职工在正向流转中释放自己的价值。

52岁的许振江与综采设备打了半辈子交道，从操控机械割煤，到智能化“2.0+工作面”，煤矿生产方式的几次变革他都赶上了。

许振江是安徽省淮河能源控股集团煤业公司顾桥矿综采二队机电班副班长。作为传统煤炭企业，该集团经历过主辅分离改制，也经历过供给侧结构性改革化解过剩产能带来的人员分流，目前在岗职工仍有6万多名。随着生产技术的进步、管理方式的升级、就业政策及观念的转变，在企业发展的进程中，如何让每一名职工都不掉队？

迎着生产方式转变的浪潮努力升级

许振江在自己的职业生涯中经历了三次煤矿生产方式转变。

作为“煤二代”，他从小就知道当掘进工的父亲的辛苦。1994年技校毕业后他进入潘三矿采煤队，积累了两年机采工作面电工经验后，来到潘三矿第一个综采工作面参与调试应用。当时没电脑、没手机，纯靠笔记，除了单位组织的基础培训，只有靠现场摸索，自己核对比较。

第一次转岗在2005年，当时正逢第三轮矿井大发展。新建的顾桥矿是当时井工开采规模亚洲之最，尤其井下的电液控综采工作面，能实现远距离更安全的邻架操作。许振江响应企业号召，转岗成为顾桥矿综机厂房的一名电工。

在投产前的两年时间里，他不分昼夜地努力充电，翻词典、找翻译、研究图纸，摸遍了厂房里的所有进口综采设备。机会总是留给有准备的人。两年后顾桥矿第一个综采工作面成立，许振江第一时间申请加入，完成了他的第二次转岗。

就这样，从一名普通的电工，在每月300元技师奖励的激励下，他利用休息时间学习PLC编程，考过企业第二批电工技师，走向了机电班副班长的岗位。

2020年，努力追赶时代浪潮的许振江，终于赶上了智能化工作面的快车。“2.0+智能化工作面的技术核心是 5G交换机技术，虽然现在年纪大了，精力、记性都不如青年职工，但跟不上生产方式转变我不服。一定要弄懂设备原理，再系统提升，让自己的技能素养与岗位匹配。”

从老矿到新矿，从地面修配中心综机厂房到重返井下综采面，再到主动适应自动化、智能化工作面，许振江迎难而上，主动迎合生产方式转变的浪潮，“我还想带带年轻人，未来的智慧矿山在他们手中。”

从“黑色”到“蓝色”的职业蜕变

“前5年扎根煤矿井下，钻技术、保安全，后5年行走在长江沿岸，推进内河首个LNG接收转运站建设，我自己都没想到职业生涯能有这样的转变。”今年是潘阳来到淮河能源控股集团工作的第10年，这10年，他在企业实现了从“黑色”到“蓝色”的职业蜕变。

“十三五”开局，煤炭行业遭遇寒冬，国家推进供给侧结构性改革，煤炭企业开始化解过剩产能。2017年，潘阳工作了5年的潘一矿也要退出历史舞台。未来能去哪？潘阳和许多同事一样心里没底。

按照内部统筹、腾岗安置的分流政策，集团党委统筹一批产能退出矿井职工向新产业转岗。“天然气是企业转型开拓的全新产业，芜湖项目正在争取内河首个LNG接收转运站，这个转岗机会我很想挑战。”2017年3月，潘阳鼓起勇气向新产业转岗，参与芜湖内河LNG接收（转运）站项目前期报批报建工作。

“在内河建设一个LNG接收站，曾经是国内天然气产业的一个梦想。”对于大部分是煤矿出身的创业队伍来说，更是难上加难。

业务的变化、角色的转变给潘阳带来了很大的挑战。“那时候挺焦虑，经常睡不着觉。”潘阳常回忆那时的自己，制定学习计划，翻遍业务书籍，手机电脑下满学习资料，一边跑前期，一边逼着自己学，向合资合作方和行业专家学，用最短的时间熟悉掌握天然气行业相关的工程规范、技术标准和业务知识。

2018年，项目实质性运作14个月便完成了主要工作，创造了国内LNG内河项目推进的奇迹。潘阳和同事们攒下一沓车票，他把每一张批文都当成自我进步的一枚奖章。

如今，潘阳设计的技术方案在企业“五小”竞赛中获奖，他已然成为天然气产业发展技术的“土专家”，完成了从天然气行业“门外汉”到“业内人”的蜕变。

探索人岗适配新路径

通过生产方式转变、产业升级，淮河能源控股集团近几年的用工总量逐年下降。减下来的富余人员该怎么办？“富余人力资源不是企业的包袱，而是阶段性的人才‘蓄水池’，用好了就能成为企业的宝贵财富。”该集团人力资源部相关负责人介绍。

“企业深化人力资源薪酬改革，畅通了一线操作岗位的职业上升通道，技术好不仅有票子更有面子，让技术工人看到了希望，有了奔头！”这两年，企业首批拿高薪的首席技师庞士宝成了矿区“红人”。

生产方式转变脚步加快，职工综合素质日益成为推动矿井高质量发展的重要“砝码”，更是职工自身职业发展的“阶梯”。

“从改革的角度优化顶层设计，从源头激发了职工提素质、学技术、练本领的热情，员工素质提升了，为优化改进技能人才队伍结构，引导富余人员合理流动奠定了重要基础。”集团人力资源部相关负责人总结道。

引导富余人员向适合的岗位流动，离不开全员素质的提升，更离不开内部市场调控这只无形的“手”。

今年年初，该集团构建内部三级人力资源市场，运用市场化机制让富余人员向更有价值的岗位流动、向与自己能力素质更加匹配的岗位流动，盘活因管理模式升级、生产方式转变、生产系统调整或生产情况变化导致岗位减少而无法安排工作的富余人员。

截至9月份，煤业公司共有653人进入内部人力资源市场培训，已有112人通过考核、双选会等竞聘方式返岗、转岗。