杨尹渝：毫厘之间见“匠心” “共好管理”促发展

　　编者按：“中国梦·大国工匠篇”大型主题宣传活动由国家互联网信息办公室和中华全国总工会联合开展，中央新闻网站、地方重点新闻网站及主要商业网站共同参与。活动旨在深入学习宣传贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，通过采访报道基层工匠典型，弘扬劳模精神和工匠精神，在全网全社会营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气。

图为杨尹渝。王波 摄

　　对于火箭升空，在今天来看似乎已不算是一件稀奇事，但对于杨尹渝班组来说，每一次成功发射，都是对他们极大的鼓舞。

　　“火工品对于火箭来说，就像是鞭炮引线，没有它，就无法点火。”几十年来，杨尹渝班组每天都在制作加工这样的火工品，他们数十年如一日的细致工作，诠释着精益求精、孜孜不倦的“匠人精神”，为我国航天事业的发展作出了巨大贡献。

　　杨尹渝班组，是四川航天川南火工技术有限公司机加车间的一个钳工班组。2004年，公司为表彰班组的突出成绩，以班组长杨尹渝的名字命名了该班组。

　　近日，记者来到位于四川省泸州市的四川航天川南火工技术有限公司，经过一些列严格的保密防范措施后，记者见到了杨尹渝，这位53岁的技术老工。

　　钻研与挑战：毫厘之间见“匠心”

　　走进杨尹渝班组的工作室，一面安全文化墙上所印着的一个独特的右手手印模型引起了记者的注意。手模中，中指明显比其他手指短上一截，模型上方，“重视安全、牢记教训”8个大字赫然醒目。

　　1981年6月，进厂才3个月的杨尹渝在一次操作失误中使右手中指被切掉一节。“每一名从事冲压工作的员工，手指几乎都被地被切伤过。”杨尹渝回忆，当时在冲压作业点工作的他，已经感受到了工作的危险性，把断指的手模印在墙上，是为了时刻提醒大家牢记教训。

　　从业37年的杨尹渝一直在总结，安全的技术操作不能仅凭个人经验，必须通过科学规范的流程，才能预防类似的事故。2004年，杨尹渝带领班组进行反复探究和实验，最终形成了一套《精细化管理50条规范》，从此，班组一直着保持安全零事故的成绩。

　　杨尹渝在班组中，始终把安全意识首要位置。他经常以半开玩笑的方式再三向班组成员强调：“我给你们制定这些精细化管理，不是要把你们约束在条条框框里，而是为了让你们能带着完完整整的手指退休。”

　　火工品虽小，但却关系着火箭发射的成败。为此，杨尹渝的每一次操作，都倍加用心，精益求精，做到误差毫厘之间。“一发火工品就是一发火箭。”几十年来，杨尹渝一直坚守着这样的产品质量理念，最终的结果是，他们造出的火工品，精确程度相当于头发丝儿的几十分之一。

　　近年来，杨尹渝班组保持着装配合格率98%、批报废率为零的水平，未出现人为质量事故。在多个型号的大型飞行试验和地面试验中，由杨尹渝及其团队生产的火工品均高安全、高可靠完成各项预定功能，为立国威做出了突出贡献，为我国航天火工事业的发展立下了不可磨灭的功勋。

　　着眼未来 让工匠精神得以延续和传承

　　“王成龙是我们的自动化创新第一人；陈大志、黄祖银，都是钳工能手，他们不仅分获了泸州市钳工比赛第一名，更是四川技能明星员工。”谈到杨尹渝自己的成绩，他总是显得非常腼腆，但每当提及他的班组成员时，他却毫不吝啬赞美之词。

　　“让每一个员工都觉得自己很重要，把每一位员工都当作人才来看待。”杨尹渝认为，只有用激励的方式去带动每一位成员，才能让他们感受到自身价值，才能更加热衷于投身到航空航天事业中来。

　　过去，一旦离开杨尹渝，有三、四个产品班组总是无法完成的。1994年的一天，公司突然接到一个产品订单，而掌握该项技术的杨尹渝却出差在外，公司因此专门临时组成了一个团队去生产这个产品，但却无法完成，最终，他不得不赶回公司。这件事给杨尹渝留下了非常深刻的印象，从那时起，他便意识到：技术，不能只掌握在一个人手中。

　　2015年，杨尹渝国家级技能大师工作室成立。从一个小小的班组，飞跃升级为国家工作室。工作室虽然“不大”，但却是公司的人才孵化地。

　　王成龙是工作室的一名年轻人，他主动将自动一体化理论联系到工作实践中，得到了杨尹渝的全力支持。在杨尹渝的指导下，王成龙自己垫资一万多元，研发出了点火药盒蒙布粘贴自动装配机器人。“这一创新成果，替代了以前四个人才能完成的繁琐工作，运用该机器后，只需一人操作机器，不仅节约了生产成本，还提高了生产效率。”杨尹渝评价。

　　“现在，即便离开了我，每一个产品，班组都能够做出来。”杨尹渝如是说。

　　“他个人的魅力与责任感，深深感染着我们。”班组成员梁克娟说，在杨尹渝的鼓舞下，她们都因自己是“航天人”而感自豪。

　　共好管理法：大家好，才是真正好

　　多年来，杨尹渝技能大师工作室还运用“共好管理法”有效提高了航天火工品零组件加工质量，促进了班组文化的形成。“团队的管理，就像一颗大树。团队这颗大树好不好，取决于团队中的每一条枝干。”杨尹渝说，“共好管理法”顾名思义，就是大家好，才是真正好。

　　2004年以前，班组管理停留在以群体加班长的模式，员工始终认为自己是在为车间主任工作、为别人工作。在“共好管理法”的模式下，班组形成了自己图特的文化，即：分享领导权，取消分配权，鼓励创新，让班组中的每个人的能力都得到充分发挥。员工的思维模式，也不再是只为自己考虑，逐渐从为别人工作变为为自己工作，再到为团队工作，最终上升到为国家而战。

　　通过共好管理，每年有100多万个零件加工量,该班组连续5年产品质量报废保持在百万分之十以内，除此之外，班组成员人数减少，效率和质量却不断在提高。

　　另外，班组还提倡“允许失败，鼓励创新”的理念，鼓励员工大胆尝试，对产品质量不断提升和改进。仅2014年，班组创新项目就达到50余项，这些创新成果为企业节约资金50万元以上，其中，不少创新项目达到国内先进水平。（何孟书）