1992年初，希望工程的善款额度只有1111万元，截至2014年12月31日，中国青基会的总资产已经超过10亿元。在这20多年间，中国的公益市场也从希望工程“一骑绝尘”发展至如今的“万马奔腾”。希望工程在中国公益市场中发展壮大的秘诀是什么？在当今竞争激烈的公益市场，公益机构及其产品如何通过创新获得持续发展？未来又将如何应对？中国青基会秘书长涂猛日前接受了本报记者独家专访，系统梳理了希望工程的核心经验，并且对如何应对公益市场激烈竞争的格局作出了回应。

　　核心在于兼顾两个市场

　　■记者：希望工程在最初找准了需求，建学校、资助学生。运作至今，在项目运作方面的核心经验是什么？

　　■涂猛：希望工程的核心经验是要把两个市场兼顾起来。一个是受益人的市场，一个是捐赠人的市场，两者要兼顾。受益人是主要的客户，动员捐赠人市场的目的是为了服务于项目的受益人，捐赠人是重要的支持客户。也就是说，首先对这两类人要有一个价值上的判断，要考虑清楚你到底为谁服务。

　　希望工程延续至今，一直以受益人的需求为导向，根据需求设计产品和服务。

　　■记者：时代在变化，在具体的产品设计上肯定有变化吧？

　　■涂猛：我们所有的工作贯穿着一个重要的原则——将受益对象确定为农村贫困家庭的孩子，然后不断地以他们的需求为导向来设计新产品。

　　我们的第一个产品是救助失学儿童。按照5个学年计算，200块钱就能让一个孩子读完小学。我们在每学期开学前给孩子寄助学金。第二个产品诞生于1990年。现任国务院总理李克强当时到安徽省金寨县考察，那时孩子们一是无钱上学，二是无校可上，或者学校是危房。于是，克强同志倡议建设希望小学，第二个产品就这么逐步推开来，一直到现在。

　　产品创新

　　解决公信力问题

　　■记者：围绕核心产品，如何进行制度设计？给机构带来的最大变化是什么？

　　■涂猛：在制度设计上，1992年，我们推出“一加一”或“一助一”的助学方式，捐赠人捐200块钱，就可以结对一个失学儿童，捐赠人和受助者都会收到我们制作的结对救助卡。

　　这个制度解决了机构公信力的问题。通过“一对一”的制度，捐款人和孩子建立了联系，可以去看望孩子甚至把孩子接到城里来。这样，从捐款到助学再到双方的互动，整个环节变得公开透明，我们的公信力就逐渐建立起来了，可以接受捐赠者的监督。

　　在此基础上，捐赠人与受益人在精神层面还可以互动，出现很多感人的故事，让我们对公益事业的本质也有了新的认识，它不是简单的给予，而是一种互助。因此，项目也从物质层面升华为精神层面。通过这样的制度，把捐赠人、受益人和我们公益组织之间的通道打通了，形成一个良性的循环。

　　从项目执行方来说，也有很大的促进。比如，建希望小学，学校是可以以捐赠人名字命名的。捐赠人还可以跟我们一起去参加选址，参与到整个建校的过程中。学校建成之后，捐赠人还可以参加竣工典礼，甚至被聘为这个学校的名誉校长、当地的名誉村民。就是这么一种模式，一直用到现在。

　　这一切，使得希望工程在我国公益领域内很长一段时间是“一骑绝尘”。

　　通过保本型投资使公益基金增值

　　■记者：最近这些年，中国青基会在资金的保值增值方面是如何做的？

　　■涂猛：公益行业有个基本伦理，就是必须对捐款负责，这意味着不能让善款趴在账上不动，必须要做投资增值。

　　就此我们制订了中国青基会的资产管理办法，核心是对投资增值进行规范。有些领域是不能进的，比如股票二级市场、期货、非银行担保的借款等，这些我们碰都没有碰。