谈到“47311”班组建设推进体系的具体内容和成效，王文强解释说：

　　为了满足班组建设的需要，我们采取了“构建体系引导班组、围绕中心深入班组、聚焦团队凝聚班组、搭建平台培育班组”四项具体措施，形成了行政主抓、党委负责、工会推进、全员参与的机制，构建并实施了“47311”班组建设推进体系。

　　“4”——深度剖析班组性质。结合公司科研生产、军品民品外贸及三产的大型综合企业性质，把从事生产制造、装配、试车、动能运行等生产单位所辖班组划定为生产类班组；把从事产品设计、工艺、冶金等技术单位所辖班组划定为技术类班组；把从事经济计划、人事劳资、财会核算等管理单位所辖班组划定为管理类班组；把从事后勤保障、社区服务、离退休管理等服务单位所辖班组划定为综合类班组。在978个班组中，生产类有464个、技术类有184个、管理类有214个、综合类有116个。四种班组类型的划分，为公司班组建设总体推进、分类培育、分别考核打下了基础。

　　“7”——全面掌控班组要素。基于中国航空工业集团“精益型、技能型、学习型、创新性、质量安全型、和谐型”六型班组划分标准，结合公司实际情况，我们将“质量安全型”分为“质量型”、“安全型”，从而形成“七型班组”划分模式。强调运用科学理念加强班组管理，提高生产效益；加强班组的质量意识，确保完成质量指标；牢固树立“大安全观”意识，确保 “个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”；积极开展“五小”活动，提升班组的创新能力；广泛利用各种手段，加快高技能、高技术、高管理人才的培养；积极开展自学、互学、集体学习与培训，通过学习改变职工心智模式，实现知识共享；培育讲团结、讲民主、讲大局，互助、友爱、感恩、快乐、文明的和谐理念，加强和谐团队建设。“七型”定义为班组建设圈定了发展重点。

　　“3”——合理构建成长氛围。结合班组“四大”分类、“七型”要素，每年度对各班组进行考核评比，评比分为“合格班组、优秀班组、红旗班组”三个级别，对应设置不同的考核规则、标准、荣誉及奖励，将各班组建设水平、发展速度、实际成效等综合能力显性化、公开化，从而形成班组之间相互参照、竞争、赶超的氛围。通过考评，企业的合格班组由2009年度的84%提高到如今的98%，红旗班组与优秀班组分别占到班组总数的6.64%和17.89%。

　　“11”——系统督导班组发展。结合班组自身使命和所涉及的生产、管理、人员三大方面，将公司工会、组织部、宣传部、管理创新部、人力资源部等十一家各业务主管部门，作为“成员单位”联合组建“公司班组建设推进办公室”，形成由工会牵头，各成员单位协同推进，以研讨会、季度会、专项会、专家团等形式开展整体规划部署；以做咨询、下现场、做服务、给资源等形式分工负责班组七型培育；以技能培训、知识竞赛、专项评比、立项攻关等形式辅助班组专项业务提升；以跟过程、看记录、查资料、做评估等形式执行班组阶段及年终考核评比。11家成员单位为公司班组建设提供了坚强后盾。

　　记者在采访中还了解到，中航工业西航冲压焊接厂32车间钣金成型班组通过班组建设，产品合格率从95.9%提高到99.4%，年废品损失从95万元降低到18万元。2012年11月，他们跻身于“全国质量信得过班组”行列；机械厂42车间精密加工二班组11名平均年龄只有27岁的职工在班长王瑞英的带领下，通过班组建设激发出工作热情，其产品流速明显加快，产出总量显著提升。月班组工时峰值12900余小时， 11人完成了72人的工作量。2011年班产完成率达到计划的113%，班组加班减少6100小时。

　　谈到构建“47311”班组建设推进体系的体会，王文强最后说：

　　从2006年至今，中航工业西航班组建设可谓是摸爬滚打，开辟出适合自身实际情况的一套班组建设的思路和方法，为了让企业的细胞活跃起来，我们通过“47311”班组建设推进体系成功地解决了“四多四难”的老问题。但是，从目前来看，航天、兵器、车辆、电力、石油等各行各业，班组建设都取得了质的飞跃，基础建设与精品建设都大有成效。我们的班组建设绝不能放缓脚步，需要时刻理清现状、分析原因、找准对策、严抓落实，通过常抓不懈，加强班组建设的推进，增强每个基层班组创造力、凝聚力、战斗力，从而提升企业竞争力。