王文强（素描：法明）

　　● 王文强观点

　　班组建设绝不能放缓脚步，需要时刻理清现状、分析原因、找准对策、严抓落实，通过常抓不懈，加强班组建设的推进，增强每个基层班组创造力、凝聚力、战斗力，从而提升企业竞争力。

　　班组是企业的细胞，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。

　　近年来，中航工业西安航空发动机（集团）有限公司（简称中航工业西航）勇于探索，积极实践，大胆创新，通过深度剖析班组类型、全面掌控班组要素、合理构建成长范围、系统督导班组发展，构建出“47311”班组建设推进体系。

　　中航工业西航地处西安渭水之滨，隶属中国航空工业集团，始建于1958年，是我国大中型军民用航空发动机研制生产重要基地、大型舰船用燃气轮机动力装置生产修理基地、新型环保能源领域研发基地。公司现有职工15000余人，班组978个，2013年公司销售总额达103亿元。中航工业西航工会曾先后获得过全国五一劳动奖状、全国企业工会工作红旗单位、全国模范职工之家等多项荣誉称号；公司二装厂部装班曾被授予全国工人先锋号，十余个班组受到过省部级以上的表彰。

　　日前，本报记者采访了中航工业西航的党委副书记、纪委书记、工会主席王文强，请他介绍了中航工业西航构建“47311”班组建设推进体系的有关情况。

　　谈到为什么要构建“47311”班组建设推进体系，王文强介绍说：

　　过去，我们公司班组建设曾呈现出“四多四难”的局面。

　　一是班组类型多，难以紧密围绕核心业务。从机构上说，公司下设业务部、分厂、中心、子公司等60多个单位，各单位的生产经营活动不同，如果以唯一的规则、标准、尺度去要求、建设、衡量和评比班组建设，很难打造出公司的标杆班组、个性班组、品牌班组。客观现实需要班组建设结合各岗位业务性质，分门别类进行规划、实施、督导、考核，这样才能充分发挥班组建设对生产交付、质量、成本等各项核心业务的助推作用，才能打造出一批代表公司甚至代表航空工业的精品班组。

　　二是班组因素多，难以科学引导发展方向。以各班组科学发展的客观角度看，班组在承接公司下达各项任务的同时，还需要加强理论研究、技能提升、技术积累、人才培养、团队打造等方面的长远规划，重视生产任务与综合能力相辅相成的密切关系。但在班组建设初期，各基层单位班组建设只关注自身本职业务而忽视班组整体及个人综合素质的培养，不能有效满足公司全面发展的需要。

　　三是班组数量多，难以全面督导班组建设。我们公司有近千个班组，如果仅凭原有的人力物力，宣传、培训、督导每一个班组，硬性要求、监督、考核班组建设是难以达到预期目标的。班组建设更多的是需要利用宣传引导、划分等级、评良奖优等激励方式，构建“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

　　四是班组业务多，难以深入协助开展工作。对于我们企业来说，班组综合业务涉及生产、管理、人员三大方面。班组生产需涉及生产任务、质量管理、成本控制、技术攻关、安全生产；班组管理涉及管理策略、民主生活、思想政治、文化体育、环境建设；班组人员涉及干部管理、技能人才、岗位资质、培训学习、青年工作。从这三大方面入手协助开展班组建设，让各基层单位、班组认知、接纳、配合，并主动开展班组建设才是关键。

　　记者在采访中了解到，中航工业西航班组建设自2006年实施以来，历经8年。从2006年至2008年的定义班组、整体规划的铺路阶段，到2009年至2011年的建立体系、完善制度的强基阶段，再到2012年至今的发挥功能、体现价值的提升阶段，企业班组建设历经由雏形到健硕、由局部到整体、由定式到创新三个阶段，同时实现了三大跨越。

　　谈到“47311”班组建设推进体系的具体内容和成效，王文强解释说：

　　为了满足班组建设的需要，我们采取了“构建体系引导班组、围绕中心深入班组、聚焦团队凝聚班组、搭建平台培育班组”四项具体措施，形成了行政主抓、党委负责、工会推进、全员参与的机制，构建并实施了“47311”班组建设推进体系。

　　“4”——深度剖析班组性质。结合公司科研生产、军品民品外贸及三产的大型综合企业性质，把从事生产制造、装配、试车、动能运行等生产单位所辖班组划定为生产类班组；把从事产品设计、工艺、冶金等技术单位所辖班组划定为技术类班组；把从事经济计划、人事劳资、财会核算等管理单位所辖班组划定为管理类班组；把从事后勤保障、社区服务、离退休管理等服务单位所辖班组划定为综合类班组。在978个班组中，生产类有464个、技术类有184个、管理类有214个、综合类有116个。四种班组类型的划分，为公司班组建设总体推进、分类培育、分别考核打下了基础。

　　“7”——全面掌控班组要素。基于中国航空工业集团“精益型、技能型、学习型、创新性、质量安全型、和谐型”六型班组划分标准，结合公司实际情况，我们将“质量安全型”分为“质量型”、“安全型”，从而形成“七型班组”划分模式。强调运用科学理念加强班组管理，提高生产效益；加强班组的质量意识，确保完成质量指标；牢固树立“大安全观”意识，确保 “个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”；积极开展“五小”活动，提升班组的创新能力；广泛利用各种手段，加快高技能、高技术、高管理人才的培养；积极开展自学、互学、集体学习与培训，通过学习改变职工心智模式，实现知识共享；培育讲团结、讲民主、讲大局，互助、友爱、感恩、快乐、文明的和谐理念，加强和谐团队建设。“七型”定义为班组建设圈定了发展重点。

　　“3”——合理构建成长氛围。结合班组“四大”分类、“七型”要素，每年度对各班组进行考核评比，评比分为“合格班组、优秀班组、红旗班组”三个级别，对应设置不同的考核规则、标准、荣誉及奖励，将各班组建设水平、发展速度、实际成效等综合能力显性化、公开化，从而形成班组之间相互参照、竞争、赶超的氛围。通过考评，企业的合格班组由2009年度的84%提高到如今的98%，红旗班组与优秀班组分别占到班组总数的6.64%和17.89%。

　　“11”——系统督导班组发展。结合班组自身使命和所涉及的生产、管理、人员三大方面，将公司工会、组织部、宣传部、管理创新部、人力资源部等十一家各业务主管部门，作为“成员单位”联合组建“公司班组建设推进办公室”，形成由工会牵头，各成员单位协同推进，以研讨会、季度会、专项会、专家团等形式开展整体规划部署；以做咨询、下现场、做服务、给资源等形式分工负责班组七型培育；以技能培训、知识竞赛、专项评比、立项攻关等形式辅助班组专项业务提升；以跟过程、看记录、查资料、做评估等形式执行班组阶段及年终考核评比。11家成员单位为公司班组建设提供了坚强后盾。

　　记者在采访中还了解到，中航工业西航冲压焊接厂32车间钣金成型班组通过班组建设，产品合格率从95.9%提高到99.4%，年废品损失从95万元降低到18万元。2012年11月，他们跻身于“全国质量信得过班组”行列；机械厂42车间精密加工二班组11名平均年龄只有27岁的职工在班长王瑞英的带领下，通过班组建设激发出工作热情，其产品流速明显加快，产出总量显著提升。月班组工时峰值12900余小时， 11人完成了72人的工作量。2011年班产完成率达到计划的113%，班组加班减少6100小时。

　　谈到构建“47311”班组建设推进体系的体会，王文强最后说：

　　从2006年至今，中航工业西航班组建设可谓是摸爬滚打，开辟出适合自身实际情况的一套班组建设的思路和方法，为了让企业的细胞活跃起来，我们通过“47311”班组建设推进体系成功地解决了“四多四难”的老问题。但是，从目前来看，航天、兵器、车辆、电力、石油等各行各业，班组建设都取得了质的飞跃，基础建设与精品建设都大有成效。我们的班组建设绝不能放缓脚步，需要时刻理清现状、分析原因、找准对策、严抓落实，通过常抓不懈，加强班组建设的推进，增强每个基层班组创造力、凝聚力、战斗力，从而提升企业竞争力。