@张夕勇：利润导向的战略思考

    经济增长放缓，汽车行业的年增长速度回归平稳，首都新的功能定位对北京的制造业提出了新的要求；自主品牌轿车的发展受合资品牌冲击和市场需求下滑的双重挤压面临艰难处境；工业用地价格、人工成本、物流成本、销售费用上涨进一步消弱了企业的盈利水平；汽车出口市场乏力，给整车企业的国际化战略蒙上了阴影；雾霾天气造成的环境影响也给汽车企业加快发展新能源汽车提出了更加迫切的要求，这些新常态，带来的新问题、新矛盾、新风险已经摆在汽车行业面前，成为汽车企业绕不过的“拦路虎”。

    从宏观层面上讲，提高经济增长质量，主要是提高国民经济投入产出比，提高全民要素生产率，提高资源的使用效率，进而增加居民收入、企业利润和政府财政收入。

    经济学研究的扩张、衰退、萧条和复苏反复出现的循环称之为经济周期，包括汽车行业在内的传统产业都会受经济周期的影响出现波动，但互联网等高新技术产业受经济周期的影响较小，这源自于产品或业务的创新，对传统产业经营模式的颠覆，在美国的硅谷和中国的中关村有许多这样的例子，阿里巴巴现象也是其中的典型案例。但不论是传统制造业，还是高新技术产业，都有一个共同的追求，就是在业务成长的同时，实现更多的盈利。下面从三个方面谈一谈利润导向的战略考量。

    第一、企业的产业组合问题大企业不可能都成为高新技术企业，传统制造业企业也不可能都能转型发展成为苹果和阿里巴巴。面临竞争环境的变化和经济周期的循环，大企业常常面临产业组合的选择问题，进入什么产业？什么时间进入？自身资源条件能否跟上各产业发展变化的节奏等等，这些都是企业做出战略决策时要充分考虑的问题。它山之石，可以攻玉，李嘉诚的和记黄埔和美国的GE公司的案例就很有借鉴和研究价值。和记黄埔把握的产业均衡之道主要包括五个方面：一是产业组合兼顾成长性与稳定性；二是产业组合要保持利润和现金流的平衡；三是产业组合既有生产领域的，也要有服务领域的；四是发展周期上既要有周期共振的产业，也要有对冲的行业；五是每个产业板块培育一个融资平台。正是因为科学的产业组合之道，李嘉诚的和记黄埔经营的零售、能源、地产、电讯、港口、投资各个产业板块虽然有起起落落，但整体表现是稳中有升的。

    美国的GE公司，在杰克？韦尔奇时代就创立了一套领先的产业组合及发展模式，说起来很简单，就是“不做第一，就做第二”。指的是GE从事的所有产业领域，定位就是要做行业的领导者，不做第一，就做第二，排在第三的就把它出售掉。因为GE深知，任何一个产业真正能赚到大钱的只有行业的领导者，它不仅是行业新产品、新业务经营模式的领头人，也是这个产业向消费者提供产品或服务的定价者，但第三名以后的跟随者就没有这个决定权了。

    北汽发展到今天，放在全国的企业层面看，可以说有了一定的经济规模，也有了较强的综合实力和抗风险能力。在新常态下，应该重新审视企业的战略定位和发展规划，以及如何实现更好、更合理的产业组合和产业发展。对北汽而言，发展的战略方向有三个，一是新能源汽车蓄势待发，习近平总书记在上海汽车调研时指出的“发展新能源汽车是迈向汽车强国的必由之路”。从北汽来看，地处首都北京，有区位优势、人才优势，不仅可以加快北汽由传统产品向新能源汽车的发展转型，而且还能实现北汽创新理念、经营方式和发展模式的重大变革，走出一条传统汽车和新能源汽车共同发展的新路子；二是生产性服务业蕴育潜力，从全球来看，生产性服务业是欧美等汽车及制造型企业延伸拓展的业务领域，随着经济发展，居民收入水平提高，以及消费升级的拉动，生产性服务业所占的比重越来越大，贡献的利润越来越多，像福特、GE等企业生产性服务业的利润早已超过了制造业。同时，随着我国经济的发展，居民消费能力的提升，汽车的保有量已超过1.5 亿辆，根据预测未来五年将继续保持7%左右的增长速度，再加上中国已成为世界上最大的互联网国家之一，与汽车相关的生产性服务业的市场潜力和发展空间将会越来越大，如果不能早一点搭上生产性服务业大发展的这班快车，不仅错失良机，而且会严重影响企业的转型和发展；三是通用航空产业前景广阔，随着中国低空领域的逐步开放，中国的通用航空将迎来产业发展的春天，市场长期发展的巨大潜力将逐步释放，巨大的市场就如同一块大蛋糕，会让那些行业内外蠢蠢欲动的企业，争先恐后的来抢夺，都想拿走一块。北汽作为先行者，又处在首都北京，有天时、地利、人和的综合优势，唯有坚定信心，明确发展思路和目标，以时不我待、舍我其谁的精神和气魄，有步骤、有节奏、有重点的大干快上。

    第二、发展速度和经济效益的关系影响企业的发展速度主要有二大因素，一是经济增长向好，行业增速加快企业分享高增长的机会，实现快速发展，这是机会增长形成的；二是经济和行业低速增长，但企业的竞争优势凸显，实现了高于行业的增长，这是能力增长拉动所致。

    汽车行业是典型的技术、资金、人才密集型行业，相对其它传统制造业，进入的门坎较高。而且中国的汽车行业又是政府进行管制的行业，行业壁垒较高。伴随着中国改革开放三十多年来经济的高速增长，中国的汽车行业也实现了空前的高速发展，目前已经成为世界上最大的生产国和消费国，而且会继续保持较高的速度而领跑世界汽车行业。过去三十年，特别近十年，汽车行业的产能大幅度增加，不论是合资企业，还是自主品牌企业，都掀起了轰轰烈烈的跑马圈地、你追我赶的汽车产能扩张运动，截止今年上半年，中国汽车行业已形成和在建的产能约3500万辆，远远超过今年2400万辆的销售量。而且包括合资品牌在内的各大汽车厂产能扩张的冲动仍在延续，汽车行业过去的结构性产能过剩，将演变为总量过剩，市场竞争将进一步加剧。

    从欧美日韩发达国家汽车行业的发展历程看，汽车产业的健康发展取决于两方面，一是汽车行业发展到一定规模水平，如千人汽车保有量接近100 辆后，理性发展、健康发展对行业可持续发展尤为重要，政府和行业协会的积极引导和科学管理是非常必要的。二是各汽车整车企业和供应商及经销商的规模扩张速度把握尤为重要，销量增长，利润不增长是企业经营的突出矛盾，有时甚至是企业恶性循环的开始。

    经济学中速度和效益的关系讲的是，经济效益要以经济发展速度为条件，只有在保持一定发展速度的前提下，才更有可能取得一定的经济效益，离开了一定的增长速度，就谈不上经济效益；同理，经济发展速度要以经济效益为前提，持续的经济发展只有在不断提高经济效益的基础上才能实现。今天，汽车行业特别是汽车整车企业已处在科学调整发展速度和经济效益的均衡时期，过去片面追求总量增长，拼命扩产能、上规模，突出产值、营业收入增长速度，或许已经到头了。特别是在自主品牌产品、规模扩张上更是进退维谷，销量在增长，但利润不增反降，甚至市场份额在缩小，连续亏损不止。要扭转这一局面，以市场为导向，以消费者需求为目标的产品结构调整首当其冲；其次要压缩固定资产投入，推行轻资产经营，把资源投入到产品开发和技术创新上，投入到品牌建设和网络开发上，投入到从业人员的素质和经营效率提高上，最终实现产销量和市场占有率增长，单车收入和单车利润提高的良性发展之路。

    第三、互联网背景下的战略思考互联网已经成为人们的一种生活方式，而且还在深刻影响着社会的未来。互联网已经成为先进技术、先进文化和先进生产力的代表，而且在左右着未来先进技术、先进文化和先进生产力的发展目标和前进方向。正如马云在刚刚闭幕的世界首届互联网大会上所言：“互联网在对人类带来巨大价值的同时，就像任何一场技术革命，都会给人类带来巨大的冲击。但我们更相信，每一次巨大冲击，每一个巨大挑战都是人类进步完善的机会。互联网是人类共同发展的机遇，互联网是人类共同进步的希望，当然互联网也是人类共同需要承担的完善的责任”。

    过去传统条件下的企业战略制定，是企业家基于对经济及企业所处行业的未来发展变化，基于企业自身已有资源及下一步可以争取到的资源为基础，企业家凭借其人生经历和对未来不确定性的判断来确定的。这种传统的制定战略的一般规律是：短期是一目了然的，中期是可以估计到的，而长期则是极不确定性的，也就是说是没有规律可循，是难以预测的。

    过去，企业之间的竞争优势比的是谁先开发什么新产品，谁又新建了几家工厂，谁的经营规模排在了行业第一等等。而在互联网时代就不一样了，包括衡量企业发展的标准变了，不是比拼企业直接生产了多少，而是比你卖了多少，赚了多少。游戏规则变了，过去比你有多少员工、多少销售网点，现在比的是你用什么电商平台，每天的成交量、成交额是多少。最后比你有多少流量，多少客户。过去企业做计划是以年、月为单位，而互联网时代则是以每天、小时、分钟，甚至秒为单位。从时间因素来看，互联网时代的企业战略制定、战略转型，要从调整时间计量单位来做起，否则你就会被别人抛到脑后。从跨界思考来看，过去开发产品，基本上是从头到尾企业全包，随着社会化分工的越来越明细，在开发新产品过程中，企业间的沟通和协同越来越频繁，几乎每时每刻都在交换信息，而
这个信息交换的媒介就是互联网技术的运用。从动态变化的因素看，传统条件下，事物的发展是线性的，而互联网时代，事物的发展是非线性的，而且环境变化之快，竞争对手保密的信息之多，企业竞争涉及的方方面面的因素之广，是难以想象的，也就是说影响企业战略、影响企业经营成果的不确定、不可预测的因素会越来越多，越来越复杂，这就要求企业要学会创新求变，敢于创新求变。正如习近平总书记在APEC工商峰会上所说的，“生活从不眷顾因循守旧、满足现状者，而将更多机遇留给勇于和敢于、善于改革创新的人们。在新一轮全球增长面前，唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”。从战略协同因素看，传统条件下，企业有各自的战略，各自的目标，如同田径场上的百米比赛，谁跑的最快，谁就是胜者。在互联网时代，在全球化分工协作的今天，企业不仅自己要跑的快，合作伙伴也要跑的快，而且要一起跑。汽车整车企业的研发、供应商、分销、服务，包括用工外包，都有合作伙伴，需要大家共同努力，协同作战来实现目标。如同在田径场上的4x100 米接力赛，只有4 个人都跑得快，才能赢得最后的胜利。

    互联网背景下的战略制定和战略管理，不仅专业人员要应用好互联网的技术，而且企业的决策者和管理者也要把互联网作为工作和生活的伴侣，作为推进企业发展不可替代的伙伴。企业的可持续发展和企业经济效益的不断增加，是衡量企业战略成败的标尺，而这把标尺的精度是要看你应用互联网的技术水平和熟练程度了。（作者：北京汽车集团有限公司总经理）