观致的对手 时间、旁人还是自己？-搜狐汽车

　　（文/搜狐汽车杨亚楠）“加入观致这2个月，时间很短，但给我的感觉却很长。”11月30日，观致常熟工厂的会议室内，首席运营官刘良向搜狐汽车说了这样一句话。

　　接手观致的运营管理事务，对服务过伟世通、福特等国际企业并担任威伯科卡车/客车/轿车事业部全球总裁的刘良来说，显得充满挑战性。至少在外界不少人看来，处在十字路口的观致，前景并不明朗。

　　上任伊始，刘良给观致列了个清单，一边是优势，另一边是问题，刘良发现，“问题显然更多”。106家经销商，只有一半在正常运营，更有相当一部分业绩“有待提高”，这是刘良集中走访和座谈后的发现。“但是饭必须一口一口地吃，观致的资源是有限的，不可能同时解决所有问题。”在11月广州车展首次正式亮相前，刘良就在进行思考和梳理。

　　与此同时，10月份吉利在柏林发布高端品牌LYNK&CO，11月份长城旗下豪华SUV品牌WEY也横空出世。两个新生品牌成为业界新宠，也让观致身上特立独行的光环不再闪耀，代表中国汽车与外国品牌正面交锋的荣誉，已不是观致所独享。

　　“别人都在跟上，观致已不再是唯一特立独行的企业。”刘良感慨说，“但反过来看，这说明观致走的路没有错，而且是走在了前面。”竞争从来难以避免，何况以观致的定位，原本就身处自主与合资阵营的夹缝中。

　　观致需要时间证明自己，这句话走过了“郭谦+卫思梵时代”和“墨菲+孙晓东时代”，也适用于刘良运营下的观致。而时间又恰恰是观致的敌人，未能扭转亏损的观致已无暇等待。但在刘良的构想中，与时间赛跑的同时，观致还必须完成对自我的战胜，无论是品牌高端化的塑造，还是体系的建设与革新。

　　远方与眼前

　　“观致的定位是一家创新型公司。”这是观致董事长陈安宁做的定义。而在刘良的考虑中，下活观致这盘棋，要点有两步，他称之为“两栖战略”，意即脚跨传统燃油车与智能新能源车两大领域。

　　刘良将其细分为观致的“1.0阶段”与“2.0阶段”。在“1.0阶段”，努力提升燃油车的销量，有效降低成本，加强新产品的开发；而在“2.0阶段”，将推动新能源车战略，开发无人驾驶与智能移动出行，实现可持续化发展。

　　新能源、无人驾驶等是汽车行业公认的趋势，但仍处于探索阶段，对解决观致当前的问题显然帮助不大。布局远方，着眼当下，“1.0阶段”的成败，对观致命运的意义显然更为重大。刘良自己也认为，“在进入2.0阶段之前，必须先做好1.0阶段。”

　　“我不会设定明年具体的销量数字。”刘良如此表示，“但明年观致一定要实现运营现金流为正。”这就意味着，观致须在明年实现完全自我造血，不再依赖两大股东方奇瑞与以色列集团的输血。

　　今年10月份，观致销量为2610辆，同比增长86%，而前10月累计销量为18415辆，同比增长70%。单从增长率来看，观致的增速显然高于行业平均水准，但联系到销量基数低的事实，这样的增长并不能解决本质问题。观致依然未能摆脱市场的边缘地位，距离陈安宁此前设定的年销5万辆目标也仍有不小差距。

　　在此前提下，控制成本就成为减少亏损的最有效手段。刘良提出了新的理念“Do more with less”，也就是要保证投入获得效益的最大化。在控制成本的同时，刘良仍要保证每年至少1款新产品的推出，否则既无法与渠道拓展同步，更无法保证销量的持续增长。

　　厚积与薄发

　　观致的亏损，是正向研发模式的必然结果，是无法避免的必经阶段。刘良与其团队表达了这样的看法，前期在研发上大量投入，后期逐渐开始盈利爬坡，这种倒挂现象是观致选择的发展模式所决定的。

　　“观致的情况，与成熟的合资企业是无法相比的。”刘良这样感慨，“奇瑞捷豹路虎当年即实现盈利，关键在于没有研发投入，技术均由外方提供。而观致在前期的研发投入巨大，短期内很难消化。”

　　刘良还类比了时下大热的互联网造车企业，“他们的前期投入也均在百亿规模以上，但目前仍未有产品上市，而投入160亿的观致，已然量产了5款车型。”

　　尽管销量不佳，但观致的产品品质已获多方认可，德国红点设计大奖、欧洲碰撞测试五星级表现也都足以证明观致正向研发的成果。但做到了“厚积”的观致，却迟迟未能迎来爆发。与之形成鲜明的对比的，却是众泰、陆风等一批自主车企，依靠“逆向开发”迅速抢占风口赚得盆满钵满。

　　但刘良觉得，观致还有充足的后劲，毕竟有100%属于自己的平台技术在手，就依然掌握翻盘的底牌。“事实上，整个观致的趋势是在向好的，尽管速度并那么快，但终究是在好转。”刘良解释说，随着销量的持续提升，以及成本的有效控制，观致的亏损正在缩减，“对于明年，我还是充满信心的。”

　　似乎给观致多一点耐心和时间，问题就得以迎刃而解。然而，刘良却不这么看，与时间赛跑的同时，观致还必须完成自我蜕变。

　　药方与执行

　　“观致从来不缺少好的想法，最缺少的是将这些想法有效地执行。”在接手观致后，刘良发出了这样的感慨，“各方给观致开出的药方可以写成一本书，我面前有非常多的选项。”但在实际落地上，刘良却发现观致有着很大的缺失。

　　“我到来之后，力图让所有人明白一点，观致并不是一家大公司，而是一个初创型企业。”在有着各种国际巨头企业背景的团队中，他已经感受到一些“大公司病”的存在。而观致此前一段时期频发的高层人事变动，显然也使得既定政策与方案的执行多次遇阻。

　　早在“郭谦+卫思梵时代”，渠道拓展缓慢就是制约销量攀升的最大问题，彼时他们也提出了推动渠道建设的目标，而直到刘良到来，经销商数量却依然仅有107家，这其中还有一部分的业绩达不到要求

　　“新网点的开发是至关重要的，目前观致在全国还有150个以上的空白点，还有相当一批潜在客户有待发掘。”根据刘良的计划，今年年内将会达到114家经销商，而在2017年这一数字将有望达到200至300家。

　　除了渠道数量的倍增，刘良更希望能有效发挥区域的自主性以提升活力。区别于以往上海中心指挥全国的模式，刘良将全国划分为6大战区，并给予充分的自主权，各大战区的负责人将统筹思考如何做好各自的区域市场。

　　与此同时，观致也开启了经销商“帮扶计划”，由公司高管亲自上阵，直接与经销商接触，对接分析业绩问题，实现共同提高。依靠这些切实的举措，刘良希望观致所有“好的想法”均能落地实施，从而有效地提振观致的市场表现，完成自我拯救的第一步。

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