吴氏父子交流顺畅 严艺文 摄

　　策划：吴江

　　统筹：孙晶 李卉

　　记者：莫谨榕 严艺文

　　穿过乡道，穿过田野，一座座高大的厂房赫然出现在眼前，这就是位于潼湖生态智慧区内的吉明节能产业园。几年之前，这里还是一块荒地，如今已摇身一变成为一个占地10万平方米的集玻璃加工、幕墙加工、五金加工于一身的一站式综合服务基地，每年约有3亿元产值的玻璃、铝合金幕墙、铁制品等建材产品从这里销往全球各地。而这一切背后的“操盘手”，是一个刚过而立之年的85后“创二代”、广东吉明玻璃集团有限公司总经理吴冰。

　　2012年，年仅24岁的吴冰从父亲吴杰明手中开始接过吉明玻璃集团的“接力棒”，此时吉明玻璃集团已经是一家初具规模的玻璃加工企业。然而，在新生代企业家吴冰看来，吉明玻璃集团还带着初创期的“草根气质”——产业分散缺乏统一管理、人员松散缺乏科学管理等。接班后，吴冰对吉明玻璃集团进行了大刀阔斧的改革，不仅改革了工资体制推行信息化的管理体系，还将旗下各产业重新整合。

　　24岁便接到建厂任务

　　吴冰接班的契机始于2012年。当时，由于业务不断扩展，吉明原有的深圳加工工厂产能不足，父亲吴杰明开始寻找新地方投资建厂。吴杰明看中了惠州市仲恺潼湖生态智慧区的优美环境和毗邻深圳的便利，决心在当地投资数亿元兴建一个新的园区，这个新园区不仅占地面积更大，而且将拥有更高端的生产线和更先进的经营模式。主业从深圳迁至惠州，创业28年的吴杰明萌生了顺势将吉明玻璃集团交班给吴冰的想法。

　　交班前，吴杰明对吴冰进行过一番不动声色的考察。“从吴冰很小开始，我出门谈生意，就常把他带在身边。在这个过程中，我认真观察他，不仅对各种生意场合不怯场，而且对谈生意也颇有兴趣，比较尊重父母的想法，逐渐产生了培养他的想法”。吴杰明回忆，2012年，在一次父子的日常谈话中，他试探性地问吴冰“想不想做玻璃生意这一行”，没想到吴冰爽快地表示“愿意”。于是，吴冰接到了交班后的第一个重要任务——将吉明节能产业园从无到有建起来。这一年，吴冰年仅24岁。

　　吴杰明身上拥有着广东人勤奋上进、敢打敢拼的特质。上个世纪80年代末，吴杰明背着简单行囊来到改革开放的前沿——深圳，做起了建筑工人。在工地工作的过程中，吴杰明发现，玻璃加工利润不错而且很有前景，于是东拼西凑了3万元，在深圳开了一家不足20平方米的玻璃加工铺子，从此与玻璃结了缘。

　　此后，吴杰明的玻璃生意越做越大，慢慢地演变成一家集玻璃加工、幕墙加工、五金、家私、物业运营等产业的综合性集团企业。

　　耳濡目染埋下接班种子

　　“从很小开始，我就觉得我应该是要做生意。”吴冰说，小时候，课余时间基本上是坐在妈妈腿上或跟在爸爸后头看着他们工作，泡在店铺和工厂里。上学住校之后，周末为了争取更多时间和父母在一起，吴冰也会陪着他们外出见客户、谈生意。就是在这种耳濡目染的环境中，做生意的种子早早地在吴冰心中生根发芽。

　　吴冰对做生意的兴趣和天赋在学生时期就已有所展现。2007年，吴冰考入大学，他形容自己大学期间是一名不务正业的“坏”学生。上大学之后，自感已经“长大成人”的吴冰迫不及待地想要在做生意上一展拳脚，但苦于身边的全是学生，难以发展订单客户。

　　有一次，吴冰在网上看到了某商学院MBA班的课程，他灵机一动：“如果能进入这些课程班学习，说不定能认识对做生意有帮助的人。”于是，吴冰向家里借来学费，成了当期MBA班最年轻的学员。吴冰虽然年纪较轻，但善于交际、虚心请教，很快和年长的同学们混熟了。在同班同学的牵线搭桥下，吴冰接来了两单工程，不仅凭自己努力赚取了学费，还锻炼了自己。

　　大刀阔斧整合分散产业

　　接过父亲的接力棒，吴冰借着吉明节能产业园区建设的契机，对吉明玻璃集团进行了大刀阔斧的改革。“玻璃行业是一个比较传统的制造业，通过改革产品生产模式和经营模式来提高利润，并没有太大的空间，但通过对企业的管理体制进行改革，能大大地降低管理成本，提高企业经营效率。”吴冰说。

　　吴冰告诉记者，吉明玻璃从一个家庭小作坊发展起来，仍保留了初创时期的一些特点。比如，在吉明玻璃原有的管理框架当中，吴杰明作为董事长下属管理着经理、班组长、工厂员工等。在日常工作安排时，吴杰明习惯直接找到经手人沟通，有的时候是经理，有的时候是班组长。而在派发绩效奖金时，吴杰明也会根据日常工作的观察分配工资多寡。

　　吴冰对新建设的园区里的企业引入了一套新的管理体制——科学考核，责任到人、多劳多得。他制定了一套基于工作量的工资绩效计算方法，以每个员工的工作量来计算收入，不再靠老板的“感受”来发奖金，大大提高了员工的工作积极性。

　　同时，吴冰将原有各种产业及物业先分类整合再转型成广东吉明玻璃集团有限公司，这意味着，吉明将进阶为集团化运作。“自2008年以来，吉明玻璃在扩张过程当中陆续投资了不少产业和物业，除了原有的多个玻璃加工厂、幕墙加工厂、五金加工厂外，还有家具城、教育机构等。这些产业和物业分散在珠三角各地，‘各自为政’，没有统一的管理。”吴冰形容，在接班前，吉明旗下的产业就像衣橱里杂乱无章、没有整理的衣服，主张成立吉明玻璃集团，就是要将这些杂乱的“衣服”一一整理清楚，并进行统一管理。

　　“老一辈创业家较少有规范化、制度化、统一化的经营管理理念，但社会和企业必然要朝着这个方向发展。”吴冰说，他目前正在推进的集团化管理，要将吉明旗下的不同产业和物业统一归到集团下管理，统一管理后集团的管理成本会大为下降，经营效率会大为提高。

　　融合新老两辈处事方法

　　对于接班后的表现，吴冰给自己打了65分，“刚刚及格，但离我心目中的理想状态还有距离”。而吴杰明夫妇则给他打了85分，“能做到这样已经很不错了，当然还希望再接再厉。”

　　吴冰说，最感谢的是父母亲的包容，“在企业的运营上，和父母并非没有矛盾，有时争执大了甚至会吵起来，但大家都会把工作和生活分开。父亲会对我的做法提出他的意见，但并不会强迫我去接受，这就是最大的包容”。

　　在吴冰看来，“老一辈”和“新一辈”最大的不同是人情世故的处理，“老一辈习惯通过情感去维系客户和进行企业管理，而我更看重通过制度化、科学化的方法来管理”。在采访中，吴杰明也多次表示，既然把企业交班给下一代，就要相信他的能力和管理方式，“不能总是强迫他接受老一套，并不是说老一辈没有能力，而是时代逐步会淘汰我们”。

　　和吴杰明的谦虚不同，接班七年多来，吴冰却渐渐感受到“老一套”做法的可取之处。让他印象深刻的是，有一次，他在工厂车间和员工闲聊，一个员工不经意间说了一句：“我感觉这里和我待的上一家工厂不太一样，这里没有家的感觉。”

　　这让吴冰开始思考：“如今新一代工人和老一辈工厂工人又不一样，他们更有个性，对工作环境要求更高。完全制度化、程序化的管理或许有些‘死板’，应该用科学方法进行考核，结合情感投入维系员工，把老一套和新一套融合起来。”