2007年，杜晨大学毕业进入江苏三马起重机械制造有限公司，刚工作就参加科配工厂的组建，从那时起，85年出生的他就挑起了科配工厂的大梁。在担任车间主任的几年时间里，他尽心尽力，把勤奋工作当作自己最大的乐趣，把建设一个科尼全球最大生产基地作为自己最大的追求目标。科配工厂从无到有，人员由原先的12名到如今的70名；从一个新生的工厂到科尼集团内部供应链最佳奖；从一名大学生到三马公司十佳管理员工，成功和荣誉的背后凝聚着他辛勤的汗水和无私的奉献。身为车间主任的他始终用自己特色的管理方式和精神感染着身边的每一位员工，带领着他们一步一个脚印地向前迈进。

    坚持以身作则，发挥先模作用俗话说：“没有落后的员工，只有落后的干部”。为了充实自我，将自己锻炼成为德才兼备的好干部，树立自己在员工中的良好威信，杜晨视学习为自己的“第二工作”。在工作之余，他一是耐心地向老同志、老员工及党员学习，努力改造自己的人生观、价值观，让自己不偏不倚的和员工紧密地结合在一起，做员工的“带头人”。二是带领团队主动融入科尼的学习网络，主动吸收、领会科尼的先进经验。三是报考了苏大MBA即将毕业，提高自己的业务管理水平。四是参加科尼六西玛格黑带培训，并参观科尼旗下的其他工厂，学习他们先进的生产模式和管理经验，应用于科配工厂的改进。工作中，他的严于律己也让车间的同事敬佩不已。要求员工做到的，自己首先要做到。有时对工厂出现的一些如安全、质量等的问题，他不仅严历地处理当事人，自己还勇于承担责任，和员工们一起接受教育，从而避免同类问题的再次发生。

    生活与工作不同，生活中的他却是职工的贴心人。科配工厂的职工是清一色的年轻人，他非常重视团队建设，认为只有团结的集体才有战斗力。为此，他十分注重与职工进行思想交流，虚心征求他们的意见和建议，在车间职工中得以形成一种民主活跃的氛围。另一方面，他还在职工中大力宣扬互助友爱的传统美德，使车间里岗位与岗位之间、班组与班组之间形成一种良好的风气。在他心里始终有这样一个观念：一个不关心职工生活、不为员工利益着想的车间主任，是不称职的车间主任；只有为职工着想才能赢得职工的信赖，得到职工的支持。此外，他还经常组织职工开展一些有意义的集体活动，使得工厂内部的员工关系非常融洽。在工作中，只要是职工提出的困难，他总会想尽办法替他们解决。榜样的力量是无穷的，在他的领导下，科配工厂的员工队伍形成了“团结、奋发、进取”的良好氛围，几年来，科配工厂用10%的人员创造了公司50%的产值、70%的利润，且2013年出口业务首次突破1000万美元。

    围绕高端发展，做大科配业务市场瞬息万变，面对当前起重机市场低迷的大环境，合资后，三马公司充分利用科尼的全球营销网络优势延伸产品线，2008年起先后投入8000万元建立了马达、端梁、环链、侧板等4条生产线，在各条线的组建过程中，杜晨都从人员组合、设备布局、工段设置、物流周转等方面进行通盘、科学考虑，在他管理3年不到的时间内，已生产20万台马达，年生产能力已超过6万台，成为科尼全球产能最大、质量最优、效益最高的生产线。在合资四年里科尼配套产品的规模已经达到了老产品的规模，在产量大幅上升的科尼产品已成为三马公司新的经济增长点。尤其是近两年来，在国内市场持续低迷、三马传统产品销售下降10%的情况下，科配工厂的市场销售却增长了30%，使得三马成为全国同行业中效益较好的亮点企业。

    坚持管理创新，提升运营水平科配工厂建立后，杜晨带领一班年轻团队成员，主动融入到科尼的供应链管理网络，主动吸收、领会科尼的先进经验。一是引入了看板式、可视化的管理模式，建立了以质量过程控制化、物流快速化等为改善内容的精益生产管理体系，实现了按日、周计划到产品装配工序的精益化经营管理模式，使得产品交货期大大缩短。同时还大力压缩库存。三年来，科配工厂产值逐年上升，库存却逐年下降。二是加强质量控制，引入科尼管理模式，规范内、外部质量管理流程。在杜晨的攻关下，先后彻底解决了环链葫芦漏油、行走电机齿轴噪音、起升电机漏电等质量问题。此外，他还组织了电机设备的国产化，成功组织新产品K葫芦的上线。四是坚持以提高员工业务技能为落脚点，在管理创新上下功夫，取得一定成效。打破常规管理模式，推出了环链、端梁装配工轮岗制，并和工会一起开展有针对性的各类劳动竞赛，将评比成绩和工资收入挂钩，使车间内部形成一个人人争响应、个个比贡献的良好氛围。

    面对荣誉，喜悦自然不用说，但他更多的表现是坦然依旧。当问起他成功的经验时，他说更多的是“爱岗敬业不仅仅是口号，更要踏踏实实的将它落实到行动中去，只有每位员工都做到了，企业才能取得更大发展。”