机制和制度创新 上汽通用五菱“混“出活力

　　混合所有制模式开启了上汽通用五菱赶超竞争对手并最终上演后来居上的好戏。“中中外”三方优势资源的有机结合，形成了一股强大的合力和创造力，转化成为上汽通用五菱的体系能力和核心竞争力，成就了上汽通用五菱合资十多年来的狂飙突进。

　　2010年，乘用车“宝骏”品牌发布,时任上汽集团股份有限公司总裁陈虹（左）、通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维（右）和上汽通用五菱汽车股份有限公司总经理沈阳（中）参加活动。

　　昨天，中国经济网汽车频道以《营收超千亿 上汽通用五菱产业集聚效应倍增》为题，报道了企业合资14年所取得的骄人业绩。上汽通用五菱的成功，在业界内外都是个谜一样的存在。解铃还须系铃人，“集成股东各方优势自主创新”，上汽通用五菱总经理沈阳一语道出了企业取胜的法宝。正是在机制和体制方面的改革创新，上汽通用五菱发挥出混合所有制经济“混合”的强大活力，推动着这家“中中外”企业快速前行。

　　从今天起，中国经济网汽车频道将以“创新驱动”为题，连续报道上汽通用五菱的非凡成就是怎样取得的。

　　“壮士断腕”成奠定转型之基

　　柳州五菱作为国企的转变，始于合资前五菱人推进的一场基于全价值链的重大改革。1999年初，新上任的领导班子提出“以经营质量为中心”的新思路，以“壮士断腕”的气概推进企业改革。

　　“融资”之前先“融智”，全面推行精益生产五菱化，快速地集成和优化内部价值链，实现了管理模式的质变。企业上下积极学习精益生产的体系和思想，将五菱“艰苦创业，自强不息”的企业精神、“造百姓喜爱的车”的市场定位、“低成本、高价值”的制造理念以及几代五菱人创立的优秀管理成果与精益生产理念相结合，在产品制造、营销、采购等方面实施精益化改革，逐渐形成了五菱特色的精益生产体系。

　　在改革过程中，五菱发扬不畏险阻的气概，快速纠错，尽快切除原有影响效益和不断贬值的业务、流程、机制等。将原有36个行政部门削减到12个；将原影响效益的业务进行关闭、撤离和转入社会化；淘汰不合格供应商32家，在两年内累计降低采购成本3.5亿元，重新实现盈利；成立技术中心，开展产品研发创新，使技术中心获得了国家级技术中心和企业博士后工作站。减掉了企业中一切不增值环节，形成了学习与创新的良好氛围，使企业回到了以经济效益为中心，实现了从重“量”向重“质”方向的转变。

　　正是这场脱胎换骨的改革，实现全价值链业务流程的优化与重组，完成了从自我奋斗型向学习创新型的转变，为混合所有制转型奠定了坚实的基础。

　　“但求所在”驱动两次成功转型

　　为了寻求新的资本合作，引入国内外企业作为战略合作伙伴，自治区党委、政府开创性地提出“不求所有，但求所在”的发展思路，先将企业主要股份划拨给上汽集团。

　　对此，上汽通用五菱党委书记、副总经理姚佐平解释，“在”的意思就是为了企业的持续发展，政府全力支持；而企业在当地的发展必须带动广西经济的发展。对广西而言，诞生了上汽通用五菱这一个规模庞大的现代企业；一个优秀的合资企业，又带动了上下游产业链的集群发展。

　　由此，上汽通用五菱实现了两次转型：

　　2002年11月18日，上汽通用五菱正式挂牌，开创了“中中外”合资模式。上汽集团占股50.1%，美国通用汽车公司占股34%，柳州五菱集团仅占股15.9%。合资后，股东方资金、技术、管理、人才优势集聚，公司快速成长。2007年，公司产销突破55万辆，成为全国汽车企业销量冠军，并保持至今；2009年公司成为国内第一家年产销突破100万辆的车企；2015年，公司成为国内首家年产销突破200万辆的车企。

　　2010年，广西占股从15.9%减至5.9%，拿出10%股份转让给通用汽车，以获得外资方对企业更大的支持。2010年，乘用车“宝骏”品牌发布；2012年，宝骏基地一期竣工投产；2015年，宝骏基地二期整车和发动机工厂竣工；宝骏一二期总投资达160亿元。2015年公司乘用车销量118万辆，占总销量的58%，跻身主流乘用车企业；2016年，宝骏品牌销量预计将超过75万辆，同比增长超50%。上汽通用五菱成为乘用车领域强有力的竞争者，冲破了公司发展的“天花板”。

　　“新四会”融合“老三会”，创新治理结构

　　合资后，上汽通用五菱股东方建立了完善的公司治理结构。依据《公司法》，建立了标志着现代化企业管理制度的“新四会”，即股东大会、董事会、监事会、执行委员会，执行委员会即公司的经营班子。同时，保留和发扬了国企“老三会”的优秀传统，即党委会、工会、职工代表大会。

　　“新四会”建立了现代企业管理制度，上汽通用五菱股东方还在《公司章程》中规定了股东大会、董事会分别该干什么，执委会可以在多大范围内进行经营，以避免“剩余控制权”干扰公司经营。公司执委会不管战略和重大决策，所有权、决策权、监督权在股东方层面都很清晰。因为各方都不能够越权，经营班子就会集中力量研究市场、产品和提高经营业绩。执委会成员的“职业经理人”代替了“企业家” 角色，都受聘于董事会。在“去行政化”之后，不管在执委会中你是代表哪个股东方，在这里都是以公司发展为第一位的，思想统一。

　　“新四会”与“老三会”的有效融合是在顶层设计中对企业的机制和制度的一次大胆创新，实现了所有权、决策权、监督权、经营权的权责清晰、分工明确、目标一致、治理科学的格局，在混合所有制改革过程中发挥出了重要作用。

　　“三个股东”优点集成出活力

　　上汽通用五菱混合所有制改革中三方股东的作用：控股股东上汽集团是国内领先的大型汽车集团，拥有政策优势、规模优势与合资合作经验；通用汽车在资金、技术和管理方面有优势；而五菱有“低成本、高价值”造车理念和微车市场积淀。

　　混合所有制模式开启了上汽通用五菱赶超竞争对手并最终上演后来居上的好戏。三方优势资源的有机结合，形成了一股强大的合力和创造力，转化成为上汽通用五菱的体系能力和核心竞争力，成就了上汽通用五菱合资十多年来的狂飙突进。这就是混合所有制经济“混”出的活力。（中国经济网汽车频道原创报道组）

　　营收超千亿 上汽通用五菱产业集聚效应倍增