第1 页：特写——再造一个一汽- 大众实现累计产销1000万辆，一汽- 大众用了23年的时间，是国内实现千万辆产销最快的汽车合资企业。

    12月2 日，一汽- 大众在长春、成都、佛山三地同步举行“第1000万辆”整车下线仪式。在这个颇具历史意义的时间节点上，一汽- 大众总经理张丕杰提出，将在现有1000万辆的基础上再造一个一汽- 大众。接下来，他还需要带领一汽-大众挑战2020年实现年产销300 万辆的任务。

    张丕杰坦言，与数字目标相比，他面临的挑战更多是在于如何严控质量，尤其是在规模迅速扩大之后，每一个细微的质量问题，带来的都将是规模级的损失。

    为此，张丕杰以全新的企业社会责任战略，鸣响了一汽- 大众下一个1000万辆征途的发令枪。

    再造一个一汽- 大众站在1000万辆的新起点上，张丕杰提出要再造一个一汽- 大众。按照他对搜狐汽车的解释，这不仅是指一汽- 大众要在产销规模上翻一番，也指全体系能力的倍增。

    “不仅仅是生产体系和销售体系，而是各个环节的流程再提升。”张丕杰说。

    从规模来看，根据一汽- 大众编制的2020战略，其要在2020年实现年产销300万辆，相当于在当前的基础上翻了一倍。

    2013年，一汽- 大众年产销规模突破了150 万辆，今年的目标是170 万辆。

    今年前11个月，一汽- 大众累计销量达158 万辆，其中，大众和奥迪两大品牌11月份的终端销量超过15万辆，达成全年目标几无悬念。

    目前，一汽- 大众拥有奥迪和大众两大品牌、11大系列产品，并在东北长春、西南成都和华南佛山建有三大基地，此外，位于青岛的华东基地已开始投入建设，位于天津的华北基地也在稳步推进。

    尽管一汽- 大众自成立之日起，就是按照经济规模规划的企业，但目前的发展显然早已超出了其最初的设想。

    在张丕杰的讲述中，一汽- 大众早在2007年的时候就曾提出要制定百万辆的目标和体系，当时，其年产销规模只有40万辆，全部产能也不过66万辆。

    “当时，德方股东认为，这个目标太激进，一汽- 大众要到2018年才能实现100 万辆的年产销，所以，这个目标虽然曾多次在经管会上被提及，但股东双方始终没有达成一致”，张丕杰笑言，“最终敲定这一目标还是在餐桌上，军令状也是写在餐巾纸上的，当时多少有点酒精的作用。”

    在张丕杰看来，这就是一汽- 大众骨子里的进取基因。由此也不难理解，刚刚站上1000万辆台阶的一汽- 大众，为何就把“再造一个一汽- 大众”提上了日程。

    “长春模式”复制术在实现全国性生产布局之前，一汽- 大众一直在东北腹地发展。然而，东北虽然工业基础不错，但离一些重要的核心市场和零部件供应体系仍然很远，这会给一汽- 大众带来成本的增加。

    因此，一汽- 大众开始着手进行全国性的生产布局，其走出长春的第一步落脚在成都，随后又高调推动了“华南战略”，在佛山投资建厂，进一步实现了其全国性布局的意图。

    “我们的产能在2017年就能达到234 万辆，其中，东北基地90万辆、华南基地60万辆、华东基地30万辆，西南基地54万辆。此外，华北基地我们已选址完毕，正在有序推进新厂建设，全盘很快就能达到300 万辆。”张丕杰透露。

    之所以能在短短数年内快速建成多个基地，张丕杰认为，这与一汽- 大众全体系的复制能力强密切相关，“我们在成都和佛山的工作人员，都曾经在长春接受过为期一年的培训。”

    合理化布局的好处也显而易见，随着在当地建厂，一汽- 大众在西南和华南的销售比例都有明显的提升，更重要的是，一汽- 大众不仅更好地统一了核心市场、生产基地和零部件供应，也更有效地整合了资源。

    管控风险的挑战事实上，相比单纯的数字目标，张丕杰面临的真正挑战，将是如何在产销规模急速扩大的同时做好风险管控。这需要一汽- 大众强大的体系能力和严密的流程管理作为支撑。

    目前，一汽- 大众已形成了全国性的生产战略布局，不断深化的营销体系建设，也使其克服了细分市场产品覆盖率较低、网络发展滞后等困难。正是体系能力的不断提升，让一汽- 大众得以保持产销两旺，并实现1/10的市场份额。这也意味着中国市场上每10辆车中，就有1 辆产自一汽- 大众。

    不过，张丕杰也清醒地认识到，按照目前一汽- 大众的产销节奏，每个小时都会有204 辆新车下线，每天都会产生4676位新车主，一旦有质量问题发生，影响和损失都是规模级的。

    为此，一汽- 大众专门设立了风险管理科，在其风险管理体系中，会先有一套风险评估的办法，并根据风险的级别进行相应的管理。

    “举个例子，一般排在前20名的风险，我们会交给高级经理以上的管理者来负责，其余排在前50名的风险就交给一般的职能部门来管理应对。”张丕杰表示。

    对于多数企业而言，现金流风险一般都很高，评估排名多在5-10名，但对于一汽- 大众而言，这并不是太大的问题，张丕杰透露，现金流风险只在一汽- 大众的风险排名中位列第54位，“排名第一的是法规变化。”

    张丕杰表示，一汽- 大众对所有的高风险项都会有相应的对策，比如，为了应对政策法规变化的风险，过去5 年，一汽- 大众实现了综合单车能耗降低15% ，到2020年，一汽- 大众也会力保能达到5L/100km的法定排放。

    “不仅如此，我们在质量保证环节也有很多相应的措施，一汽- 大众最大的部门其实就是质保部，人数多达1800人。”张丕杰说。

    以责任驱动未来2012年，一汽- 大众率先发布了《可持续发展报告》，成为国内第一个发布第三方验证报告的合资企业。今年9 月份，一汽- 大众再度发布《可持续发展报告》，成为国内汽车行业第一家连续两期请第三方验证公司审验报告的企业。

    “一汽- 大众希望成为负责任的企业公民”，张丕杰表示，“未来一汽- 大众会将企业社会责任建设视为企业发展的关键和今后工作的重心，唯有责任方可驱动和成就未来。”

    不再是单纯追求速度和数字，转为讲究质量和效能，在迈入新的发展阶段后，社会责任感和使命感将成为一汽- 大众可持续发展的动力源泉。

    基于此，张丕杰希望能致力于建设高品质的全体系企业社会责任，并在运营、行业、产品、员工、生产环境和社会公益等6 个维度完成全面提升。

    “我们希望成为中国社会责任的典范企业”，张丕杰透露，接下来，一汽-大众将以“责任、务实、以人为本”为己任，确保不少于千万级的投入，重点关注生态文明领域，并启动一系列公益资助项目，吸引全社会的广泛参与。

    水滴石穿的力量在张丕杰的温文儒雅中，透着一股稳定的力量。这对于体系建设初成的一汽- 大众而言，尤为重要。

    一年半以前，曾在一汽轿车担任了8 年总经理的张丕杰与原一汽- 大众总经理安铁成职务对调。显然，一汽集团的这一人事安排，不仅是意在借安铁成的合资企业管理经验反哺自主，也是希望沉稳持重的张丕杰在掌舵高速扩张的一汽-大众后，能继续稳住其“船头”。

    基层技术人员出身的张丕杰，曾先后在一汽集团热处理厂、集团计划财务部、轻型车厂、进出口公司以及一汽轿车等不同岗位历练，并在技术、采购、财务和管理等方面积累了经验。

    在2005年担任一汽轿车总经理后，张丕杰不仅大幅提升了一汽轿车的装备工艺和装备能力，还在降低成本和资金预算等方面有出色的表现。

    显然，张丕杰对企业的把控力，非常适合现阶段的一汽- 大众，他在“守业”过程中所要做的，就是保证在大方向的决策上不出错，同时做好风险的评估和管控。

    “水滴石穿，不是因为水的力量，而是持续、重复的力量。”张丕杰说