大家都意识到：一定要求变！

　　1961年出生的王建安，童年时代多病，经常奔波在求医的路上。疾病的痛苦深深地刻在他的记忆中。

　　1978年，王建安以优异的成绩考进湖南医科大学。

　　从研究生到博士生，凭借出色的英文水平，王建安1991年被公派到香港大学医学院附属玛丽医院访问学习。1993年，他又被派到美国罗马琳达大学访问学习。

　　两次“走出去”的经历使王建安看到了国内医院和世界先进医学上的差距。

　　1993年10月从美国回来，王建安被调到由美国人参与建设和管理的浙江大学医学院附属邵逸夫医院。

　　一年后，33岁的他，成为拥有90位医生的大内科兼心内科负责人。

　　邵逸夫医院的12年，在中国土地上与西方医院管理者观念上的碰撞，使王建安对西方先进的医学技术、管理理念以及“如何办一家百姓心目中的好医院”有了更多的了解与思考。

　　“无知、冷漠和道德缺失，是医生的三大禁忌。”王建安说。

　　上任伊始，王建安即清晰阐述了他的理念：“最好的医院，老百姓关心的不是它有几千几百张床位，而是怎样用最小的代价治好病人，从而使他们在医院里能得到美好的体验。我们必须改变以自己的岗位为中心来设计流程却忽略从患者角度来思考问题的习惯！”

　　对心肌梗死患者，应立即进行打通血管的介入治疗。但国内不少医院都有一个习惯：下午下班后接诊的病人只用药物溶栓抢救，待第二天才给病人进行介入治疗。

　　王建安早期就积极推行国际上90分钟的心梗急救模式。现在，他带领的浙医二院心血管团队对这种病症24小时处于应急状态。

　　但在开头，这个心梗急救模式却遇到重重阻力。

　　一天深夜，王建安接到电话，有病人心肌梗死。

　　他火速赶到医院。但放射科导管室的门锁着，没有钥匙。

　　王建安二话不说，找人用工具撬开了门锁，抢救病人。

　　“撬门事件”发生后，有人悄悄塞给他一把钥匙：“导管室的钥匙只给你一个人，如果每个人都像你这样，我们吃不消。”

　　2009年底，浙医二院正式结缘于台北医学大学附属万芳医院，开启双方的深度合作历程。

　　王建安分批派医院管理团队向万芳学习品质服务，精致管理。

　　在万芳，管理制度细致入微，每一项医疗护理均制定了标准作业流程，以供日常护理工作所遵循，同时配套有考核评鉴标准。

　　万芳医院，其品质文化和对细节的注重很使浙二团队感动。台北街头，万芳医院旁的小吃摊前，王建安与他的员工，一边嚼着特色小吃臭豆腐，一边你一言、我一语，比较起自己医院在“患者与服务对象至上”的理念、行动方面和“万芳”的差别。

　　说着，比着，大家情不自禁感慨起各自所看到的与所认识到的差距，最后大家都激动起来，强烈意识到：一定要求变！

　　当年，老百姓把自家门板都拆下来支援革命，难道我们的车位、床位也拿不出来？

　　真的求变，又谈何容易！

　　2009年建院140周年之际，浙医二院在南门前建造了一座还原老广济大门的拱门，上有蔡元培题写的“济人寿世”四个大字。王建安希望该院医生都能把前人高尚的医德医风继承与发扬下去。而寄托着这个美好期望的拱门，竟被人指责是王建安为个人树碑立传的“建安门”。

　　一切“以患者与服务对象至上”，王建安首先想到了困扰病人已久的“车位”和“床位”。

　　浙医二院，地处闹市，促狭拥挤，全院车位仅280个。而医院保卫科登记自己员工的车就有1000多辆。日门诊量13000多人次，停车尤难。

　　刚分配到浙医二院时就有人告诉王建安，外科医生能否“吃得开”，很重要的是能有几个床位归他管。他在各科室轮转时发现，“床位都放在医生口袋里”。

　　当王建安提出，把所有的车位都腾出来让给患者，把所有的床位都统一起来集中调配，医院内立即引起轩然大波。

　　把车位让给患者，方便了患者，却让员工不方便，这是尊重知识，尊重人才吗？

　　把床位从医生的小口袋里拿出，放到医院的大口袋里统一调配，把名医、骨干医生的床位处置权剥夺了，这会导致病人流失，这是自掘坟墓！

　　不便、失落，使得部分员工心怀不满。

　　已多年没看过电影的王建安，把员工请进放映室，观看老影片《沂蒙山六姐妹》。

　　“当年，老百姓把自家门板都拆下来支援革命，难道我们的一个车位，口袋里的几个床位也拿不出来？”王建安动情地说。

　　榜样的力量，不但来自银幕，也来自身边。

　　王建安与其他院领导从自身做起，首先把自己的车停到了医院外。宁可自己不方便，也要为一线员工提供方便，又把行政楼全部腾出让给临床，行政则搬到医院外面租房办公。

　　改革，不是找员工的麻烦，更不是损害员工的利益。在王建安心里，员工和患者同样重要。他经常挂在嘴边的一句话是：“不但患者，所有员工也是我的服务对象。”

　　王建安在医院周边租了几百个车位让一线员工停放，又在离医院最近的地方花高价为博导租下47个车位。

　　为缩短住院天数，医院建立了完整的术前检查系统，住院前完成检查，避免了患者不必要的床位等待时间。普胸外科实行床位协调后，平均待手术天数减少2天。反对声渐次沉寂，一些科主任见此还主动把科室的床位交给床位协调中心统一调配。运行的结果不但缓解了“一床难求”，减少了病人负担，也让医院不花一分投入多出了200个床位。

　　以前，门诊专家每日门诊和停诊的信息都张贴在门诊大厅内，晚上大门上锁，半夜排队挂号者看不到专家是否门诊的信息。

　　一次半夜下班，王建安经过门诊楼，有很多人在彻夜排队。为了挂一个专家号，一位农村老伯熬红了双眼。王建安询问他想挂的专家号，这个专家次日却是停诊。

　　王建安立即决定把专家门诊信息栏从门诊大厅内移至楼外，还专门在信息栏顶端安装上一排灯，让病人随时能看得清楚。

　　如今，浙医二院通过信息化手段建立了全方位智慧医疗体系，包括患者既可以拿着就诊卡实现预约、挂号、候诊提醒、报告查询、医疗咨询、满意度测评，以及支付宝结算，不久还可以实现三维导航。医院始终为患者实现就诊便利而不断努力。