管理是企业永恒的主题，管理的好与坏决定企业的成败。在企业内部实行精细化管理，这到底是一种什么样的管理呢？冀中能源张矿集团康保矿树立科学发展的理念，大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，增强企业的综合实力，提高每位员工的执行力，实现打造张矿集团精细化管理第一矿的目标。

　　 一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式

　　 有人认为，煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化、制度文化而言，而康保煤矿以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德，以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供核心动能和文化支撑。首先，要以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。特别强调把“6S行为规范”和“争当知识型员工”列入“文明岗位”考核项目；将RAM精细化管理融入到班组建设中，提出班前宣誓部署、班中巡视、班后讲评的要求，并选取重点区队深入开展，起到示范引领的效果。还要将A、B、C“三卡”管理与“六好”、“五好”季度考核有机结合，成为“六好区队”、“五好班组”的主要考核依据，制定执行百分考核（八个百分），覆盖到科室、区队、班组，扩大企业思想政治工作的覆盖面，加大企业思想政治工作的深度，使其融入到生产经营各个环节。同时，要坚持每月检查考核，真正做到思想政治工作与生产经营的同部署、同安排、同考核、同评比“四同步”。其次，建立4个标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，详细制定严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全矿各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成康保矿业公司《岗位责任制》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成全方位的闭环考核体系。

　　 二、注重创新，建立本质安全型矿井管理体系

　　 安全是煤炭企业永恒的主题。康保矿从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。首先，要突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中的重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果，以及与矿井发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变职工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面后井下，分步实施，逐层展开。

　　 在安全教育上，要重点突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全矿开展安全活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等十六个安全文化理念，把《安全手册》发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。井下及要害岗位工种实行一人一档，定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育，班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周五的安全例会活动，每月一次安全大课，对职工实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全矿职工参加活动的出勤率达到较高水平。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由培训站根据开班类别，提出教学方案，并实施培训，而考核则由安检部门实施，保证培训的效果。在一线及辅助单位每年评出最优职工，并进行奖励。坚持月度对采、掘及井下辅助单位职工按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。

　　 三、注重实践，推行最优化生产方式

　　 煤炭生产是煤矿企业经济效益的支撑，是竞争市场的龙头。因此，在生产组织上要凸现管理的新亮点，实施好“五优化”工程：一是优化设计。对采区、掘进头面、系统等设计要求必须拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证机械设备的开机率；四是优化现场管理。完善各个主要工种的管理制度，制定详细的考核细则；五是优化后勤服务。对材料设备实行精细化管理，严格按照精细化的管理标准实行班班考核，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。生产用的所有设备、配件及其他材料实行24小时井口发放制度，随用随发，对一些关键的设备材料可实行“送货上门”，方便区队生产。通过人机物的有效配置，充分发挥机械化的效能。建立高效采煤队，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。

　　 四、注重实效，积极倡导现场管理

　　 以开展“强管理、重效益、硬作风、创业绩”主题实践活动为主要内容的管理提升，围绕提质增效，积极倡导全员树立“过紧日子”的思想，严格按照集团公司下达的指标深挖内潜、节支降耗，从生产、技术、人力资源、物资消耗等方面入手，向管理要效益。从优化组织管理结构、减少管理层级入手，提高工作效率；建立和实施劳动用工激励机制，执行好《2013年工资分配与绩效考核办法》，推行成本标准模型，采取有效措施，堵塞漏洞，增收节支，确保完成销售收入、成本、利润等主要指标；针对矿井煤炭赋存条件的实际情况，提出从细节做起，走精煤战略之路，树立“抓煤质就是抓效益”的思想，严格执行《新煤质考核办法》，向产品质量要效益。以现场管理为重点，全员、全方位、全过程实施煤质管控。充分发挥风选设备的作用，加大地面筛选、分拣力度，在井下煤质较差的情况下，采取分批化验、分段升井、分类存放，提高出块率，提高了精煤产量。此外，销售部门要加强市场调研，适时调整煤价，努力提高煤炭售价，强化采制化管理、购销合同管理、煤炭计量管理和煤场管理。煤炭质量考核与职工收入直接挂钩，提高全员参与煤质管理的积极性；在材料管理上做文章，重新制定管理办法，根据技术设计制定审批计划，严控非生产用料，避免丢失浪费，同时，制定修旧利废、材料回收复用等奖励办法，减少出库，整体实现利益最大化。