邓若哲：管网“120”的“点子大王”（图）

在市水务集团公司任职的他想尽办法将爆水管对市民生活的影响降到最低

 市水务集团工作人员在抢修现场打开井盖排水。

    一通电话打进来，有用户投诉管道爆管了。巡查人员赶到现场检查情况，再通知市水务集团公司管网分公司的抢修队。一小时内，抢修队员装备齐全赶到现场展开抢修。

    深圳有着超过6000公里的给排水管道，管道爆管会直接影响市民用水。如果说管网分公司是管网急救的“120”，副总经理邓若哲就是这个急救中心的“智囊”。管网公司员工常说：“有困难，找‘点子大王’邓经理，他肯定有好办法。”

    邓若哲分管应急抢修队、罗湖所和阀门所，没事就爱琢磨问题的他点子多多。怎么把难干的活搞定？怎么提高大家工作的积极性？他的创新能力如同发电机组一般释放着能量。

    抢修方案得到现场才能定

    在深圳，大大小小的管道抢修每年有1万多起，超过400毫米口径的大管道抢修一年有100多起。管道出问题通常是由于管材老旧、地基下沉等因素，或是钻探等外部施工引起。

    “一定要把水停好，挖到一定程度看到管子，才能确定方案。”邓若哲说，抢修方案的制定非常依赖现场指挥者的判断。

    “给水大管道一爆管就停水，可能造成几万或者几十万人没水用。而排水管道埋得深，出问题后很容易引起路面塌陷和人车事故。”邓若哲说，地下管线情况复杂，燃气、高压电网、通信电缆、给排水管道都埋在地下，有时候阀门关了还是停不住水，得扩大范围。如果不熟悉业务，就要不停扩大停水范围，影响更多市民的用水。

    邓若哲则扮演着抢修方案制定者的角色。在现场，他忙着指挥调度，与电网、电信等相关单位沟通协调，确认管网复杂程度；与交警联系进行交通疏导，避免安全事故和大堵车；进行技术和安全上的把关，保障抢修人员的安全。而他做的抢修方案尽可能把抢修对市民的影响缩到最小，“能占一条车道就不能占两条车道，能少停水就少停水。”为了避开市民用水高峰，大部分抢修工作都从下半夜开始。

    2008年，邓若哲和抢修队的同事度过了一个难忘的春节。那年冬天非常冷，爆管频发，“从年二十四开始，春节期间爆大管60多起，最多一天有5起抢修，这边还没修好，那边电话又来了。”管网分公司2007年成立时，抢修队连干部加上技术人员15个人，操作工人只有10人。人手不足，只好采用流水作业方式，“这边挖好，把工人调去那边继续挖，烧焊、通水、消毒、回填也都是这样搞定。”那年，邓若哲等人没回过家吃饭，除夕晚上还在深湾二路抢修管道。

    “我的战场在马路上。”管网公司辖区内有不少供排水设施老旧，爆管频繁，水浸点多，邓若哲就在每年雨季下着雨出去看管道。“不下雨看不到问题，只有下着雨的时候才能看清楚。”

    邓若哲1986年到水务集团，从1996年开始接触管网抢修、维护工作，一干就是快20年。

    没合适工具，自己搞发明创造

    “我们使用的工具很难在市面上买到。怎么办？自己动手做！”邓若哲选出若干老中青员工组成“迷你”团队，利用业余时间进行技术创新攻关，捣鼓新工具。马路上的井盖最重的有两三百斤，以前靠一个钩子拉开，但如果里面卡死了，拉不动怎么办？邓若哲提议让员工自己用液压千斤顶改造成开井器。最大的管道阀门有两米多，几百斤重，一般人拉不动，邓若哲又带领员工想办法开发了开启阀门的磁力工具，用磁力拉动传动盖，拿千斤顶撬开，再用起重器来转，阀门就能轻松打开。

    “我喜欢搞发明创造。看到好的东西都会叫员工去看能不能改改，变成我们能用的工具。”邓若哲有两个癖好——逛五金市场，广州、深圳的五金市场他都逛遍了。他还收集介绍各种工具的资料，看完了也舍不得扔。有一次，他在麦德龙看到一个梯子，大喜，因为梯子可以解决工人操作平台的问题。

    光是把工具做出来还不够，邓若哲还逼着“当事人”把自己的创新心得写成“论文”，发给其他人共享。“要让这种知识的积累和分享成为习惯，这样有助于形成全员创新氛围的形成。”看到创新的价值，管网公司后来专门成立了创新工作小组，每年对员工的创新成果进行评奖。几年下来积累了好几十项创新成果，每年都有十个八个员工的创新成果得奖。

    尝试开发维修工时量化系统

    邓若哲曾为如何调动员工的工作积极性发愁。管网抢修工作辛苦，时间不固定，是应急性质的工作，而且不挖开不知道情况有多复杂，只能随机应变决定人员安排。“如果机制不行，就会出现这样的情况：周末通知员工来抢修，他可以说来不了，因为干多干少一个样，去干活又不会多拿钱。”

    在邓若哲看来，绩效考核对于管网公司的日常工作至关重要，“必须实现多劳多得”。

    2008年开始，管网公司开始尝试开发维修工时量化系统。“今天爆管了，有几个人出去抢修了，他们与坐班的同事在绩效上肯定有区别。在办公室的同事是出勤，出去的同事是出工。工时成为计算工作量的基本单元，直接与绩效挂钩。”但这样的考核存在一个问题，出工的工人可能为了拿到更高的绩效而“磨洋工”。“比如一个抢修本来两个人3小时可以干完，但去了4个人干了5小时才干完。”为了解决这个问题，维修工时量化系统引入了定额工时。比如100毫米口径的管，埋深在1米以内，不管去几个人，总共给多少工时是固定的。如果效率高，工人可以提早休息，或者接第二单。

    维修工时量化技术非常复杂，因为每一单抢修都不同，管道口径大小不同，埋深不同，土质软硬也不同，管网复杂情况不同……如何量化？邓若哲和他带领的维修工时量化小组采用了最“笨”最直接的方法——通过对工人实际维修工作的大量数据采集，结合员工对实际工作情况和反映，制定量化标准，每年进行动态修正和调整。

    花了6年时间完善，管网公司的维修工时量化系统渐趋成熟。邓若哲说，这个项目刚刚启动时遇到很大阻力，员工对这个系统存在质疑。看到数据还是能公平真是地反映工作情况，能有效提高工作效率，大家开始慢慢认可和接受这种考核方式。

    开动脑筋才能让市民不愤怒

    一毕业就来深圳工作的邓若哲，见证了水务集团市场化改革、企业从小到大的发展历程。“虽然水务集团是企业，但也承担了很多社会职能，是社会公共事业的一部分。”

    邓若哲从来没想过要换工作，因为“每次搞定一个困难复杂的抢修都很兴奋”，觉得自己的工作有价值。“水这个行业，跟所有人都有关系。如果我做的每一件事都是在给大家做好事，何乐而不为？”

    不久前，邓若哲换岗了。他从管网分公司调到客户服务分公司。“现在的工作跟原来有所不同，原来是后台，现在是前台，涉及很多用户接待、投诉处理方面的工作，服务的味道更重。”

    如何做到经济效益和让市民满意并举？还是得动脑筋、想办法。

    邓若哲举了一个例子：“有些用户会拖欠水费，滞纳金滚一滚到一两百块，水费只有几十块钱，客户面对这种情况往往会很愤怒——为什么不告诉我？但工作人员会说，我贴条了，邮寄单子了。但客户可能因为出差、出国没有收到。”

    “很多用户不满意是因为我们没有意识到这件事会给用户带来的影响。”邓若哲最近在琢磨，发现划账没成功，联系用户的手段是否可以做得更细致一些。“比如开通微信平台，让用户更快速掌握用水情况。别看是小事，只有在小事上开动脑筋，工作更主动、更加关注细节，才能让市民不愤怒。”

    让市民感觉到服务的提升，需要对工作的持续改进，这需要公司在制度、管理和文化上都有所创新。邓若哲坦言：“还在找感觉。”（胡明）